中行新思路拓展上海市场

　　引言

　　“以股份制改革为契机，转换机制、调整结构、转变增长方式，从严治行，按照‘发展业务、善待员工’的治行兴行方针，实现持续健康发展。”

　　2005年中国银行上海市分行的这一工作指导思想，在该行年初工作会议上赢得了众 多掌声。一年来，本着这一思路，依托上海市经济的快速发展，中行上海市分行锐意进取，稳步推进各项工作，改革发展取得了重大突破。截至12月末，该行实现营业利润40亿元，同比增长36%；不良资产率比年初下降近1个百分点。人民币业务曾是上海市中行的传统弱项，但经过一年的大力发展，该行人民币负债业务稳步增长，总体实力不断增强。至12月末，该行人民币储蓄、人民币企业存款、人民币金融机构存款实现三丰收，新增分别突破170亿元、130亿元及60亿元大关，市场份额较年初上升显著；人民币资产业务则实现了余额和市场份额双增长，人民币零售贷款较年初增长88亿元，市场份额比年初上升近3个百分点，公司贷款则较年初增加超过30亿元。以上种种成绩的取得离不开全行干部员工的同心同德、精诚协作，更离不开中行上海市分行发展观念的成功转变和机制的成功转换。

　　转变观念 提高经济效益

　　面对股改，传统的经营理念已无法适应新的要求。为此，中行上海市分行在2005年初重新明确了战略定位———不求最大，但求领先，做优做强，稳步提高市场竞争力。要实现这一战略定位，中行上海市分行采取了适当增加规模，注重效益和质量提高的内涵式发展策略。

　　与上海其它同业相比，中行的机构网点数和人员数都较少，一定程度上限制了业务发展。然而，大规模的网点扩张和建设，又不利于节约成本。为此，“精建网点”理念应运而生。本着少而精的原则，上海中行选取地理位置好、市场潜力大的地方适当增建网点。2003年至2005年期间，该行共新增30家网点，占总网点数的15％。由于所建网点地理位置优越，目标客户群集中，网点效益与质量突出，为该行带来了新的业务增长点。

　　网点“精建”提升硬件设施的同时，中行更把提高工作效率，注入“中银

理财”品牌价值，加强软件服务作为重中之重。为打造精品银行，真正体现“精”字，该行2005年加强中银理财品牌建设，形成理财中心、理财室、理财专柜的三级理财网络，发挥理财中心筑巢引凤的作用，改善客户结构，提高大客户的数量和贡献度。随着三级理财网络初具规模，业务贡献度也随之上升。

　　据统计，该行2005年中银理财VIP客户人民币储蓄存款已占全行人民币储蓄存款余额近40%；人民币新增占全行人民币新增储蓄存款突破50%。此外，上海市中行还通过增加双休日营业窗口和开办夜市银行等手段，便民利民的同时，不断提高网点产出，取得了显著的成效。

　　中间业务由于风险系数低、效益产出高，近年来逐步受到沪上各家银行的重视，竞争也日趋激烈。为了做大做优这块业务，实现资产负债业务收入为主向中间业务的转变，适应股改上市的要求。

　　去年，中行上海市分行提出了“深度开发两种资源”的指导思想。两种资源一是指客户资源，二是指银行自身资源。深度开发是内涵发展的需要，也符合中央提出的建立节约型社会的要求。深度开发客户资源，就是要争取叙做公司客户全部法人金融业务和个人金融业务；而深度开发自身资源，则要求转变观念先行，抓载体、推产品、优服务，改进工作流程。

　　在这一思想的指引下，上海市中行的中间业务取得了不俗的业绩，2005全年实现了中间业务净收入同比增长超过24％的新突破。其中，国际结算、银行卡、资金业务等各中间业务条线全面开花，超额完成全年指标。

　　据统计，2005年中行上海市分行经济效益创历史最好水平，共实现营业利润近40亿元，超额完成总行下达指标，较2004年增长36％，较2003年更是翻了一番。从“精建”网点到“深挖两种资源”，一系列得力的措施先后登台，无疑为中行2005年经济效益创新高奠定了坚实的基础。

　　改革机构 奠定发展基石

　　长久以来，国有商业银行一直沿袭着政府机关的架构体系，地方分行各部门大多以处室为单位，下辖多个科室。对于以公司治理机制为改革目标的国有商业银行，行政机构式的运作无疑成为银行改革公司治理机制的阻碍。

　　为了打通这一瓶颈，去年以来，中行上海市分行本着前中后台分离的原则，结合实际，展开了内部机构改革，改革后的部门根据功能、业务特点划分为四类：即业务拓展和产品部门、业务支持和运营部门、风险内控和监督部门、支持保障和行政管理部门，以此逐步实现扁平化、一体化、集约化的经营管理模式，设置起科学的组织架构，也有利于内控体系和风险管理体系的进一步健全和完善。

　　本着“精简、高效”的原则，该行将本部职能部门减少至23个，其名称也由原来的“处”改为“部”。与此同时，管辖支行则根据集约化和前中后台分离的要求进行流程整合，按照各管辖支行资产规模、网点数、人员数及所在区域经济发展状况等情况分成三类进行管理。支行机构改革的启动则从规范部门设置、统一部门名称、明确部门职责三方面入手，使支行架构下的操作和管理流程得到了进一步明确，更有利于集中营销和风险控制。

　　配合机构调整的逐步到位，业务流程优化工作也随之展开。为进一步建立强化风险控制、后台集约化处理的业务流程，中行上海市分行开始实施授信执行程序，通过对全辖授信放款集中审核，保证授信前提条件的切实执行，并集中押品管理和档案管理，从流程上进一步完善授信业务的风险管理。

　　在中后台集中方面，该行的消费信贷中心与总行统一系统平台相连接，实现了消费贷款审批、发放、抵押品和档案的集中管理。票据集中处理中心、事后监督中心和现金押运中心也正在建设过程中。

　　机构改革和流程整合是项复杂的系统工程，为了确保改革进程顺利推进，同时尽量减轻对业务发展的影响，中行上海市分行制定了“四个不”原则，即各项管理不松、服务质量不降、业务发展不停、工作秩序不乱。在此基础上，经过一年的拼搏和努力，崭新的机构组织架构建立了起来。新构建的组织体系提高了效率，新的希望也孕育在每个员工的心中。

　　强调质量 提供有力保障

　　内涵式发展强调效益和质量并行，中行上海市分行在转变观念，创造效益的同时，更注重风险管理和内部控制，为银行改革、经营和管理健康发展提供有力保障。

　　为进一步提高资产质量，2005年，上海市中行围绕加强监控制度建设，展开了系列工作。为提高重大授信风险预警、处置能力，该行制定了《中国银行上海市分行重大授信风险事项和不良授信发生的报告及监控制度实施细则》，重新梳理和补充了重大授信风险事项的报告范围，明确了报告程序和要求，规范了重大授信风险事项和不良授信发生的报告及监控制度。在已建立的“授信资产监控系统”基础上，2005年，该行继续推进“授信资产监控系统”的开发和建设，补充建立授信资产日监控模块、新发生不良的监控模块等模块，进一步完善专项监控模块的信息，做到对授信资产的日监控、周监控及月监控，及时了解风险预警的状况，逐步提高系统的监控水平。

　　高效率运作的授信评审机制成为该行风险控制至关重要的环节。为完善评审机制，该行拟定了《分行专职评委聘任及考核管理办法》，重新制定分行专职评委的准入资格、聘任程序、后评价及人员考核等规定，进一步加强对分行授信评审委员会组织制度的规范管理，形成了授信评审会专职评委体系。通过改善资产质量，全方位完善和推进风险管理机制，至去年年末上海市中行不良授信余额较年初下降超过8亿元，不良率则下降了近1个百分点，降至历史最低水平。

　　在对外完善各项风险管理制度的同时，对内加大内控机制建设也成为中行上海市分行去年工作的一条主线。为了健全内控组织保障，去年7月，该行成立了内控工作委员会，在法律与合规部门设立专门的团队，具体扎口负责内控工作。业务主管部门、稽核部门、纪检监察部门组成的“三道防线”构成了中行上海市分行新内控体系的主体。

　　该行还积极推动完善党政工团联合、各部门齐抓共管、纵横相互制约等机制；坚持贯彻日常检查台帐和通报制度，加强相关部门信息交流和工作联动，跟踪整改问题落实情况；及时查处违法违纪问题，适时组织召开查处违法违规问题现场分析会，特别是坚决贯彻道德风险“零容忍”政策。与此同时，大力推行全员风险防范责任制，继续营造共同关注风险的环境和文化。通过各级共同努力，真正将防范关口前移，切实减少了违纪违规问题的发生数量，扎扎实实的内控工作真正为该行业务发展提供了良好的环境和重要的保障。

　　打造文化 注入充足活力

　　注重效益、加快改革为中行业务发展提供了充足的动力，与此同时，逐步形成的“立足本职、埋头苦干、多出绩效”的业绩文化又为中行健康发展注入了活力。

　　发展中的中行上海市分行为广大干部员工提供了展示自身能力与风采的舞台，在业务发展、经营管理和精神文明建设中涌现出许多先进集体和个人，充分展现了广大员工奋发向上的精神风貌。

　　为保障员工的知情权、参与权和监督权，充分发挥员工的主人翁作用，实行民主管理，中行行务公开工作不断走向深化。

　　2005年初，该行设计制定了《中国银行上海市分行行务公开制度实施细则》、《行务公开实施办法的指导意见》，确保各项行务公开工作落实到具体的部门，有效地保证了工作的顺利进行。

　　在业务不断发展、效益不断提高的基础上，上海市中行稳步提高了员工的福利待遇，为稳定干部员工队伍，增强市场竞争力，提高员工士气，促进业务稳步发展起到了积极的作用。此外，该行还注重做好员工职业生涯规划管理工作，有效提升员工能力，促进企业持续发展。

　　近两年，该行积极探索多元化的员工成长道路，陆续推出了客户经理、理财经理、稽核经理等专业序列的实施办法，为员工的职业生涯提供了多元化的选择与发展空间。

　　在职位设置方面，让从事不同岗位的员工都有可持续发展的职业生涯路径，并公开职位体系，让员工清楚了解，并能在部门领导的沟通关心下，结合自身特长制定职业发展规划。

　　在人才培养方面，积极做好经营管理、专业队伍、技能操作三支队伍的培养工作，鼓励行行出

状元、人人作贡献、个个能成才。

　　在员工培训方面，开展多层次的培训工作，包括基础岗位“应知应会”系列课程培训、银行专业系列培训课程、银行基、中层经营管理人员培训课程、计划外培训项目等。作者:□文 范翔宇