梁家驹细述平安寿险转型

http://finance.sina.com.cn 2005年09月07日 01:13 21世纪经济报道

　　见习记者王小明

　　深圳报道

　　“中国的保险市场发展太快，我们演变的‘痛’就多一些。”

　　8月29日，记者见到路演归来的平安寿险有限公司(下称“平安寿险”)董事长梁家驹。梁与本报记者对坐于深圳八卦岭简洁的办公室中，手里不经意地把玩着印有他名字的几张登机牌，口中却陈述着平安寿险巨大变革的种种细节。

　　一个星期之前，平安保险(2318.HK)在港发布2005年中报。中报成绩相当不错，整体纯利增长47.3%。尽管平安人寿贡献着集团净利润的83%，但寿险部门银保与团险业务双双近三成的下滑还是引来一些争议。

　　调整上溯至麦肯锡

　　“10年来的平安人寿一直不断转变。”梁说，他掌管平安人寿是在2004年1月5日，而在此之前，平安人寿就在急速调整中。

　　梁回忆，“2002年集团就开始对银保和团险业务进行了新的调整。”

　　2002年麦肯锡进驻平安考察遂成一纸调研报告奠定了如今平安人寿业务结构调整的方向，即优化产品组合和销售队伍结构。

　　一位曾参与当年调研的人士向记者透露，当初斥巨资邀请麦肯锡等国际咨询机构进驻调研的保险公司并非只有平安一家，但采纳麦肯锡调研报告基调，使其业务结构发生彻底变化的企业却不多。

　　梁家驹告诉记者，平安人寿的业务调整策略是这样的：对银保业务的态度是维持规模，等待合适的成功要素出现；而团险则分成两部分。以企业

养老金为主的长险也是维持规模；而对每年续约的定期寿险、意外险、医疗险等保障部分则要求高速发展。

　　而激烈竞争的市场之中，平安人寿想维持规模似乎并不简单。2004年，梁家驹走马上任后的第一份中报中就无情表现出平安调整的代价：银保业务下滑55%、团险下滑15%。受此拖累，该时期平安人寿的总保费收入下降了12%。随后一年，尽管有所好转，但银行保险和团险业务仍现疲软，分别下滑28.2%和29.8%。

　　梁家驹解释道，“平安也是要讲规模的，但不会用亏本的业务去赢取规模。”他表示，保费规模与利润率是形成利润的两个乘数，平安对着两个乘数的要求是争取平衡的。

　　梁对目前其他公司大举进入平安“维持规模”的领域的看法是，不同的公司在计算同一种产品的利润率上可能有不同的假设。这种假设主要是根据历史经验，另外，还要对投资回报的估计，“投资回报估高1%，产品的内涵价值差异是很大的”。

　　南京深圳试点银保新模式

　　1996年，平安人寿银保业务部门成立，随后在2000年借力“千禧红”产品获利颇丰。但在2002年之后，情况发生逆转，平安的银保规模从百亿之多下滑至2004年的不到60亿。

　　面对来势汹汹的新华人寿、太平人寿等后来者，平安没有跟进到提升手续费的混战中。平安坚守3.5%手续费上限的做法使其业务规模大量被蚕食。

　　梁家驹对平安银保业务的未来充满信心，“国际上，银保都是很赚钱的。举个香港的例子，现在汇丰和恒生银行都在大力卖银行保险，它们的新业绩已经超过60年历史的友邦。银行的优势在于庞大的客户群，香港600多万人，汇丰就有500多万客户，综合开拓(交叉销售)模式很奏效。”

　　“银保有价值，现在的内涵价值这么低，是目前的模型没有产生价值”。梁家驹告诉记者，银保成功需要两个要素，客户群与销售模式。国内的银行已经有很庞大的客户群体，却没有找到好的销售模式，只是以销售储蓄型产品为主。

　　而平安意在销售模式上有锁突破。

　　梁坦言，由于平安银行虽然那已经成立，但还不能经营人民币业务。故而还未能建立大量的客户群。在暂时缺乏客户增量的情况下，平安人寿采用优化存量和与理财产品组合的方式来对推进模式的变革。

　　平安人寿在深圳和南京的银保新模式试点工作已经开始。

　　平安在南京试点的是一种所谓的“FPMFinancial Planning Manager　的财务计划经理模式”，而在深圳试点的是ICInsurance Consultant　的保险顾问模式。面对银行客户，将保险作为一种理财产品为其提供理财建议。但就具体操作细节，平安银保部门负责人认为涉及商业机密，拒绝透露。

　　接下来平安还将推出被称之为MPG(Mail-Phone-Get)的银行电话行销试点。该项目拟从信用卡资料库中抽取客户名单由保险公司通过邮寄信件方式将保险产品介绍给客户并通过电话追踪并予以确认成交。该项目的负责人来自海外，但还在积极寻找合作银行。

　　“试点一年，离目标还有蛮远的距离。”梁家驹直言不讳，他期望未来2-3年能有所突破。在这之前，平安将继续寻找合作伙伴，同时尽量维持业务规模，以保证队伍、银行关系和固定成本的运行。

　　据他透露，2005年，平安的银保目标依然是60亿。但据平安集团已公布的中报显示，上半年平安人寿的银保业务只完成21.9亿。梁表示，下半年平安会对手续费和产品进行一些调整，但维持规模的战略不会改变。

　　KPI问责制

　　平安人寿业务结构调整以来，考核体系也出现了相应的变化。

　　据介绍，2003年，平安集团从麦肯锡引入KPI Key Performance Indicator，关键行动指标　，作为集团各机构核心班子成员的业绩考核标尺。2005年这一考核已深入到部门里的中层人员。基于KPI对各层负责人的问责制已经在2004年完全推行，预计将在2005年底前全面落实。

　　梁家驹表示，希望通过对平安人寿的每一个层次的问责，来使员工完成组织所赋予的任务和计划。

　　梁介绍说，KPI与原先比较看重的“规模”、“排名”等单一指标不同，而是一个很多元的体系。例如对他考核的有FYP(首年保费收入)、保费总额、13月续保率、25月续保率，以及员工的转正率、留成率、活动率，还有成本方面的职场费用对保费的比重、对员工比重、激励费等十几个一级指标和数目更多的二级指标。

　　据梁家驹介绍，目前平安比较看重的是FYP、13月续保率、25月续保率等指标，其中FYP的重要程度约占到30%-50%。

　　这一综合考察的指标体系显然发生效力，在今年的中报中，平安的FYP增长57.8%，13月续保率、25月续保率分别为85.5%、82.5%，均是远好于其他公司的国际化水平数字。

　　渗透至中层的指挥棒显然已经产生作用。

　　作为平安人寿的董事长，梁家驹要面临的考核却不仅仅是来自KPI的那些量化指标。

　　一方面要保障业务结构调整的进行，另一方面又要保证业务的稳定向前，尤其是作为上市公司，股民对业绩不断增长的要求。这位从业超过30年的华人保险界元老级人物，坦陈很“痛苦”。

　　与其他公司大规模跑马圈地相迥，在梁出任平安人寿董事长的近两年间，平安人寿在各地不但没有开设一家新网点，反而撤销了几十个业务量不足、服务水平跟不上，却成本高企的机构。

　　平安人寿不得已进入了一个严酷的成本控制时代。在维持和发展的两极间保持小心翼翼的平衡。“平安是在变化，但没有萎缩。”梁家驹反复强调。

　　(本报记者丘慧慧对此文亦有贡献)

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