平安人寿董事长梁家驹出马 领衔银保事业部

　　-本报记者 蓝姝 深圳报道

　　在原平安银行保险事业部总经理陆敏春节前后跳槽后，平安人寿董事长梁家驹亲自出马，主抓平安银保事业部，继续推进平安银保产品的全面转型。

　　由于银保销售渠道的话语权依然掌握在银行手中，又缺乏足够的开拓银行管道的经验 与人才,对于平安近年来的银保滑坡，梁家驹称自己有着相当的耐心与信心，这项转型注定是一个“比较长远，比较辛苦的过程”，“至少需要三年时间”。

　　陆敏跳槽

　　原平安银行保险事业部总经理陆敏今年2月离职，去了即将开业的阳光财险。

　　4月19日，2004年平安集团发布的年报数据显示，平安银行保险保费收入由2003年的106亿元下降为58亿元，降幅近50%。

　　其实，2002年底开始的投连风波后，平安便开始谋求银保产品的转型。面对银保销售的滑坡，当时就主管平安银保产品事业部的陆敏，采取了包括投入大量人力物力对银保客户进行回访，包括对于退保银保产品客户进行其他产品转换等种种努力。

　　现在，接受马明哲的邀请，平安人寿董事长梁家驹接手平安的银保产品。

　　梁家驹于2004年初加盟平安， 是台湾南山CEO、保诚集团大中华区执行总裁。梁家驹认为目前平安人寿处在“盘点”与“重整”的发展阶段，早期寿险高速发展10年所累积与暴露出来的深层次问题需要消化与解决，银保产品的转型是其中的重点。

　　在陆敏离职后，平安还没有合适的银保事业部总经理人选之前，梁家驹就已亲自管理平安设在上海的银保事业部。目前，平安的银保部门在人员上也进行了相应的调整与压缩，在上海的银保事业总部有30多人，全国各地的销售人员维持在1000人上下。

　　梁家驹称，由于市场化解初期简单银保产品暴露的弊病还需要时间，以及央行加息所带来的影响，2005年平安银保的目标是，稳住2004年的60亿销售额，因此必须要维持基本的银行销售网点。

　　梁家驹的四个管道战略

　　平安1996年开始成立银保事业部，2000年的“千禧红”一炮打响，由此迎来中国初期银保产品销售的两年黄金岁月。

　　但在梁家驹看来，“平安并没有真正做银保产品”，银行柜台上卖的基本上都是储蓄产品，平安抓住了一个非常好的时机，当时，银行是第一次开始尝试卖保险概念的产品，而银行又利用自身的信用“卖得还很有兴趣”，银行的手续费也很低，保险公司还是有相当利润空间的。

　　但随着其他保险公司纷纷跟进，竞争越来越激烈。各保险公司为了争夺银行的销售网点，开始在支付给银行的手续费用上大打价格战，银行随之完全掌握了渠道话事权。结果是，一方面银行收取手续费的胃口越来越大，而保险公司的利润空间越来越薄。梁家驹透露，目前银行收取代理手续费的基本起点至少在2.5%以上，最高的攀升到6%，而保险公司在银保产品上的毛费率空间也不过7%-8%左右，扣除保险公司自身在人员上的投入和安排，基本上所剩无几。

　　在梁家驹的眼中，国际成熟意义上的银保产品有赖于四个方面管道的培育与开拓：第一种管道是银行柜台管道，主要销售一些简单的分红、万能型产品；第二种管道是财务顾问型，由银行或者保险公司一起配备专门的理财顾问(FC)，针对一些高端客户，将保险做为一种理财产品为他们提供理财建议等，这种管道适合推销一些较为复杂的长期寿险与养老型产品；第三种管道是电话营销，主要针对银行的信用卡客户，推出一些中等复杂的产品；第四种管道是对公业务，保险公司与银行一起针对一些企业客户销售企业团体险。

　　在四种银行管道中，梁家驹最为看好的是第二种银行管道——财务顾问模式。以欧美成熟市场的经验来看，一个财务顾问一个月可以卖出20-30份保单，梁估计，内地的这个数字可能是7-15份，较之于目前一个寿险顾问每个月1-2份保单，产能与利润空间都相当可观，就这个意义上而言，银保合作大有“钱途”。

　　梁称，这也是平安即将探索的重点。目前，平安已在南京、深圳两地分别与有关的合作银行进行合作试点，“试点已经进行了好几个月”。他称，两个试点地并非有特殊的区域考虑，主要是平安的理念与想法比较为合作银行所接纳和认可。

　　与平安合作的银行主要是交行与建行的部分分行。梁家驹称，试点主要是为了探索并走出一种新的经营模式，显然这种经营模式的探索任重道远——既要有客观的业绩与成果来满足银行的逐利胃口，又要在理念上为银行普遍认可和接纳， 还要能够在更大的范围内推广和应用。这是目前平安谋求银保产品全面转型的方向。2004年中，陆敏在梁家驹的建议下，完成了平安银保险事业部的改组。目前，梁家驹专门在平安银保产品部成立了一个项目组，专门推进平安的银保产品转型试点工作。

　　完全转型至少需要三年

　　在试点探索银保经营模式的同时，在产品结构设计上，平安也做了充分的调整与升级换代，重点推出的“稳赢一生”万能险产品，在功能设计上更注重增加保障功能，力图体现“弹性保障、理性投资”的特点。

　　梁家驹认为，银保转型的关键在于合作的模式。“银行的配合非常关键，关键在于他们的认可与态度”，在银行控制渠道话事权的情况下，“这将是一个比较长远，比较辛苦的过程”。

　　国际上将银保合作的组织构架按照一体化的程度分为销售协议-战略联盟-合资公司-金融服务集团四种阶段。目前国内的银保合作大都停留在简单松散的销售协议阶段，“银行、保险公司心里各有一本账”，保险公司顾忌投入产出；而银行掌握着完全的话语权，短期的经济利益成为其最直接的驱动力。而保险公司与银行之间需要不断磨合与适应，银行方面在网点与代理政策上稍有风吹草动，就会影响到保险公司的直接产能；实际上，目前拥有网点优势的银行普遍的动作是，不断更换网点代理政策与渠道分配，保险公司们为此付出的应对代价依然是不断削薄自己利润空间的代理手续费。这在客观上制约着全面转型的时间进程。

　　另一方面，就银保产品销售对象而言，保险公司亦需要为早期单纯追求规模的短期行为付出代价。

　　梁家驹称，银保产品如何走出新的经营模式是摆在他面前的一道重大课题，这当中需要很多磨合，需要一个很长的过程，具体的模式需要从不断的探索与实践中来。他称，最稳定理想的银保合作状态在于双方有股权关系，但目前而言，平安旗下的平安银行刚刚完成初步的改组工作，在业务范围上尚没有经营人民币业务的牌照，网点与客户都非常有限，短时期内难以担当推进银保合作之大任。

　　缺乏足够的开拓银保渠道的经验与人才亦是摆在梁家驹面前的另一道难题，据悉，汇丰保险将对平安银保部门的十几位主管进行相关的业务培训，这是汇丰第一次在银保产品方面为平安提供服务。

　　所以，在梁家驹看来，这个完全的银保转型“至少需要三年的时间”。