上海外资保险的待业青年

    本报记者 陈恳

　　12月17日，上海，气温逼近冰点。

　　接到记者电话时，葛熙诚刚从外面见完朋友。自从离开老东家联泰大都会后，见朋友、骑单车、照顾女儿几乎占据了他全部的时间。而半年前，这些基本上都是奢望。

　　和葛类似，这个城市另一保险“待业青年”刘也，也享受着难得的空闲。

　　葛和刘仅仅是两朵小浪花。

　　作为中国保险市场开放最早的城市，上海曾是无数外资公司和新兴中资公司布局的重镇。伴随新机构的进入，熟悉国际经验和本土特色的高级管理人才更是一将难求。

　　但谁也没有料想，退潮如此之快。

　　伴随机构布局的初步完成保险高管的需求已经从“整体饥渴”转为“结构优化”。而保险“待业青年”无意间成为上海市场中最为深沉，同时也最为活跃的一群，折射出上海寿险市场的变迁。

　　“失业”路径

　　葛熙诚和刘也代表了后WTO时代的两种进化。

　　表面上，葛熙诚的“失业”是因为联泰大都会的公司战略调整。

　　开业之初，花旗人寿(即更名前的联泰大都会)称将实行“四条腿走路”：代理人、银行保险、直邮营销和电话行销。而彼时花旗人寿称，其代理人队伍规模已达千余人，展业首日保费收入近300万元。

　　但是，随着新股东美国大都会的强势介入，不仅花旗人寿改旗易帜为联泰大都会，其公司战略也发生了180度转折——联泰大都会开始在上海推行精英代理人制度。

　　时至今日，葛熙诚仍认为，精英代理人过于超前，不符合当前实际。

　　“实行精英制度，必须要招募到优秀的人才。如果不是这样，很可能出现这样的逆选择情况——只能吸引次优秀，甚至假优秀的人，而这些人只是想拿公司高额的财务补贴。如果加上高流失率，精英制的成本非常高。”

　　实际上，在北京推行精英制度的中美大都会就遭遇类似的难题——2005年下半年，中美大都会惨遭挖角，寿险规划经理140人，离职55人，其中去一家公司的有44人。

　　和葛熙诚“坚守”外资的路线不同，广电日生前营业总部总经理刘也的保险职业经历更为丰满。

　　刘也原为友邦上海分公司助理副总裁，是友邦培养的首批本土高管之一，见证了上海寿险市场的起始。

　　加盟广电日生前，刘也先后在独资公司(友邦保险)、中资公司(太平人寿)干过，甚至还参与过一家新内资公司的筹备，可以说是体验了中国市场所有的寿险公司资本形态。

　　2005年底，刘也加盟广电日生，开始对于这家公司的营销体系进行本土化改造。根据上海保险同业公会的数据，今年1-11月份，广电日生个险新契约为969万元，比去年增长不少。

　　但是，“或许是因为文化冲突，公司最高管理层始终不能下放一些管理权限，导致部分工作例如招聘管理人才等，难以顺畅地推行。”一位追随刘的人士称，“相对应，公司似乎更为看重银行保险带来的保费规模。”实际上，今年1-11月份，广电日生的银行保险保费达4371万元，规模上远远超过个险。

　　两大结构变迁

　　葛熙诚和刘也并不孤独。无意间成为保险“待业青年”的人士大有人在，而“待业”的背后则是上海市场两个深刻的结构变迁。

　　首先是模式的变迁。

　　在外资保险尚不能经营团险，而银行保险还处于萌芽状态时，1992年友邦率先引进的“以代理人为核心”的大浪淘沙式个人营销，曾让刘也和葛熙诚们风光无限。

　　例如，顶峰时葛熙诚旗下的代理人数超过8000人。至2003年底，根据太平洋安泰的统计，代理人数量仍然超过6000人。不仅如此，2002年，太平洋安泰的新单数量甚至一举超过友邦保险。

　　中信证券的研究报告认为，“寿险营销模式也将从产品和佣金导向转向客户需求和咨询服务导向，我们预计未来二三年中国将迎来金融顾问和银保公司为特点的第三次营销模式创新，沿海发达地区将会更快形成这样的趋势，当寿险保单从‘卖’转向‘买’的时候，寿险公司也将进入一个稳定增长模式。”

　　第二是需求的变化。

　　多位业内人士透露，目前正在筹备的公司屈指可数，除了还没有拿到筹备批文的宝钢和日本第一生命的合资公司、交通银行和浦发银行的银行保险公司外，明年进入上海的寿险公司只有光大永明。高管需求环境已从海量需求锐减为“结构优化”。

　　对于何时再就业，葛熙诚并不太着急：“薪水不是关键，关键是总经理的性格。”

　　而刘也则要积极得多。12月17日下午的北京，气温已经降至冰点以下。刘也走出首都机场，去寻找新的梦。