与经营实践相结合科学制定目标任务

　　谈经论道

　　□罗可友

　　穿新鞋走老路和不切实际的想当然，往往会将一个曾经无比辉煌的经营单位拖进了疲于奔命的泥沼。每年的全保会之后，各保险公司都开始召开不同层级的保险工作会议，会议除了总结表彰之外，最重要的一点就是给所辖基层单位下达新年度的经营指标。

　　下指标的依据则是按照历年来的任务基数上浮一定比例。各经营单位的头头们看到一连串的数字后，各有喜忧。凡是面露喜色的领导人，其单位经营状况大都比较好，对完成任务感觉不到有多大的压力。而那些面露怯色的领导人，似有难言之隐的表情，多半是单位经营情况欠佳，任务年年加，年年加任务。弄得他们两头得埋怨，上面觉得他没魄力，下面觉得他好欺侮，是软柿子，下多少任务就接多少任务，一点不考虑自身的实际情况。结果一年下来，出现了两种状况：

　　在三季度就完成了全年任务的经营单位，由于害怕“鞭打快牛”等原因，便不再出现新的业绩，至于总体任务是否完成，不关他什么事。倒不如积蓄一些力量、把握先机，为来年的“开门红”作些准备。

　　至于那些任务缺口较大的单位，此时觉得完成任务的希望渺茫，也放弃了最后冲刺的激情，认为自己反正已经是“老鼠尾巴——打一百棒槌也肿不了一指头粗”了，就此放弃应有的追求。

　　如此一来，就把上级领导置于了相当尴尬的境地。

　　要想很好地解决这个问题，惟一的办法就是进行痛定思痛、“重新洗牌”，对目标任务与经营的实际进行一系列的整合。

　　首先对超额完成任务的单位，按照实际超额完成的任务，分别按照风险型期交、投资型期交和十年期交、二十年期交兑现可用费用率，该兑现的尽快兑现，否则上半年的业务推动奖励在快年终了尚未兑现，等兑现时，“黄花菜”都凉了，哪还会有激励效果。并且要承诺不得在次年下达任务时以此为基础，鼓励多劳多得，不搞“鞭打快牛”。

　　其次是对那些因历史原因完成目标任务有困难的单位，只要他们抓住机遇，加快发展，紧紧围绕年初制定的各项目标任务，从创新思路入手，依托社会经济的发展，不断创造良好展业环境；通过提供各类服务信息、举行创业说明会、强化就业技能培训、不断增加人力规模；兑现各项季度奖励政策等措施，不断拓宽业务面，实现展业渠道的多元化和展业形式的多样化，利用10、11月份进行全年业务冲刺，完成多少是多少，只要他们全力以赴，就不要再给他们扣上拖了系统后腿的“大帽子”。

　　这样，所辖经营单位，就会有了全局观念和大局意识，都会劲往一处鼓，力往一处使，将业务进度往前赶，把准备工作做在前。

　　诚如是，则皆大欢喜。