财险业有规模无盈利 大地祭出七种利器

　　上海报道 本报记者 陈恳

　　“今年要彻底扭转‘以保费论英雄’的激励导向。”1月30日，在大地财产保险股份有限公司(下称“大地保险”)2005年工作会议上，总裁蒋明的发言震动了台下150位分公司和中心支公司的负责人。

　　2004年，完成第一个完整经营年度的大地保险交上了一份不错的成绩单——保费收入突破15亿元，市场排名从2003年的第12名上升至第8名。

　　但是，在高速扩张的背后，风险与压力也悄然而至。财险公司“一年发家、二年发财、三年亏损”的“三年怪圈”悖论成为重压大地保险的巨石。

　　未雨绸缪，新年伊始，大地保险一下子推出了七个有关风险管控和考核激励的制度，意图防患未然。

　　高速扩张

　　2004年，四处攻城略地的大地保险斩获颇丰。

　　从去年4月份开始，大地保险的扩张步伐提速。“两个月筹建一家分公司”，仅仅经过9个月，大地保险就新开分公司15家、中心支公司31家、支公司6家、营销服务部167家，提前实现三年发展规划目标。

　　截至目前，大地保险已经有了22家分公司。在第一个完整的经营年度里，大地保险基本完成了长江三角洲、珠江三角洲、环渤海经济带和东北、西北、西南的全国市场战略布局，其扩张步伐之快令业内愕然。

　　伴随机构扩张，大地保险的保费收入也迅猛进账，2004年底达到15.34亿元，是年初董事会预定的3.5亿元目标的4.3倍，市场份额也上升为1.36%。2005年又延续了去年的势头，截至1月31日，保费已经达到3.3亿元。

　　面对大地保险的市场表现，该公司董事长戴凤举连用三个“想不到”，满意之情溢于言表。

　　就在大地保险酣战各地市场之时，其最大股东中国再保险集团却意外地减持了10%的股份，从60%降为50%。

　　但是，戴凤举坦言，减持大地保险的股份并不是对于大地保险没有信心，也不是中国再缺钱，而是为了部分改变中国再保险“一股独大”的局面，优化治理结构。戴还称，尽管有进一步减持的可能，但是，中国再绝对不会放弃对大地保险的相对控股，这是中国再的底线。

　　中国再的高层透露，接收中国再转让股份的公司原来就是大地保险的发起人之一，不仅签署了发起人协议，甚至已经缴纳了筹备发行费用。但是因为当时资金一时不能到位，与大地保险首批股东身份失之交臂，其股份由中国再补齐。

　　“三年怪圈”潜忧

　　然而，保费的高速增长以及机构的快速设立带来的并不都是好消息。

　　大地保险的一位高层人士认为，一年多时间的高速扩张，给大地保险现有的管控体系带来很大的压力，具体表现在高级管理者疲于应付日常事务，无法抽出足够的时间关注战略性、深层次的问题，而分公司对于中心支公司也缺乏有效的指导和监控。

　　蒋明也认为，目前公司存在三大挑战，主要表现为理念转型不到位、管控能力相对不足、人力资源跟不上未来竞争需要；而且在“保费高增长的同时，赔付支出也在快速增长，潜在风险日益加速”。

　　“如果各种风险得不到有效控制，公司有可能会陷入‘一年发家、二年发财、三年亏损’的‘三年怪圈’陷阱。”蒋明说。

　　产险公司“三年怪圈”是业内人士普遍关注并曾引起广泛讨论的热点问题。

　　“三年怪圈”的形成轨迹大致如下：新公司第一年为了迅速打开市场，往往只重规模不重效益，拣到篮里就是菜，承揽大量质量不高的业务，致使泥沙俱下，优劣参半。这样公司规模做大了，也能够利用保费和赔款的时间差维持正常经营，但其间却隐藏了大量的潜在风险；第二年一般都是乘势而上，实现快速增长，用高增长来消化第一年的劣质业务带来的后遗症，结果结构越来越差，虽然员工的收入上去了，但风险的雪球却越滚越大；到了第三年，由于基数大了，增长速度放慢，而前两年的劣质业务又爆发出大量赔款，于是就产生了亏损，从而陷入“三年怪圈”。

　　到第四年，公司不可避免地进行业务结构的刚性调整，强行刹车硬着陆，导致人员的波动和经营上的大起大落，从而进一步加剧矛盾的恶化。

　　面对“三年怪圈”的危言，蒋明认为，造成“三年怪圈”的根本原因在于有规模、无盈利。

　　蒋明称，大地保险要突破“三年怪圈”，最迫切的阶段性任务是提前实现盈利，其保证措施是加速理念转型，进一步理顺经营管理机制，完善核算和考核办法，把好增量业务的承保关和存量业务的理赔关，以优质增量调整存量。因此，大地保险在确立2005年的目标时，是以经营效益为中心，同时强调风险控制：保费收入达到30亿元，保费实收率控制在93%，力争实现核算接近不亏损。

　　七项风险管控制度

　　巧合的是，就在2005年年度会议召开之际，大地保险同时还在全公司范围内开展了“突破三年怪圈，实现可持续发展”的有奖征文活动，并要求各分公司总经理室成员带头参加。

　　更早之前，“如何才能突破三年怪圈”已经摆上高层议事的案头。伴随着去年4月份开始的快速扩张，另外一项再造大地保险管理制度的工程也悄然启动。

　　2004年，大地保险在短短8个月的时间里建立了三大风险管控机制：第一个是过程化管理机制，规定全系统业务操作的每个环节和流程做同样的规范动作；第二个是分公司财务负责人实行派驻制和交流制，总公司对分公司财务进行集中垂直化管理；第三个是风险排查机制，用外部审计和内部审计相结合的办法发现并堵塞漏洞。

　　“这些措施确实严了一点，我们一下子无法完全适应，但毫无疑问，对于防范经营风险，提高业务质量能起到立竿见影的效果。”一位刚加盟大地保险的中心支公司总经理说。

　　在1月30日的2005年工作会议上，大地保险更是少见地一下子抛出了包括《分支机构管理暂行办法》、《授权经营差异化管理暂行办法》等在内的七项有关风险管控和考核激励的制度，并提供给分支机构负责人讨论，将于今年施行。

　　据大地保险的高层透露，大地保险今年管理的中心是理顺管理体制，重点是实施授权经营差异化管理，在对分公司经营绩效、管控能力、制度执行情况等因素进行综合考量的基础上，使分公司在核保核赔、经营范围、财务权限等方面有所区别。

　　另外，还将实行核保核赔人员的垂直化管理，探索人身险等部门的准事业部制。“差异化管理会大大调动分公司的积极性，垂直化管理有助于防范风险，准事业部制能强化总公司对基层的服务意识。”一大地保险分公司负责人称。

　　按照业务分类，车险是大地保险风险管控的重中之重。2004年大地保险车险保费收入超过12亿元，占全部保费的近83%。

　　但是，作为一个管理型险种，如何管理车险却一直是个难题。2003年，车险全行业亏损；2004年，略微持平的心理阴影仍然让多数保险公司心有余悸。

　　大地保险浙江省一家支公司的负责人称，就服务而言，各家公司差别不大，目前的业务还是讲究“人情”，跟人走的，所以容易出现“一放就乱，一收就死”的尴尬。

　　市场上车险管理失策的例子并不少见。一总部位于西部的公司，只顾扩大业务规模，吃进了不少业内公认的“垃圾业务”，跌入了“一放就乱”的陷阱；而另外一家大型保险公司原希望进行集中核保理赔加强风险控制，调整业务结构，但是由于考核机制和管控机制设计不当，反而引发承保与理赔脱节和理赔水分大增等多种弊端。

　　《机动车辆保险经营质量警示处理办法》和《机动车辆保险理赔质量管理与控制暂行办法》正是大地保险七项制度中的两项。

　　大地保险的高层透露，这两项制度的设计思路是希望建立分公司自我调整、自我约束、自我激励，并与总公司监控管理相结合的风险管控制度。总公司的考核将以满期赔付率为核心，将满期赔付率分为四级，超过65%，公司就下发《提醒通知书》，连续三个月超过89%，将暂停该公司的车险业务。

　　上海一位从事保险精算的人士认为，相对于赔款除以保费的简单赔付率，考虑了赔付滞后因素的满期赔付率对于考核真实的经营情况更为严谨有效。

　　但是，打破“三年怪圈”并非易如反掌。

　　面对管理层紧锣密鼓的管理措施，多位分支机构的负责人表示，尽管具体实行并非没有难度，但是高层管理者的决心很大，努力适应新的考核办法和管控机制将是他们不得不面对的问题。

　　.链接. 大地保险的七项制度：

　　《员工与薪酬管理暂行办法》

　　《授权经营差异化管理暂行办法》

　　《机动车辆保险理赔质量管理与控制暂行办法》

　　《机动车辆保险经营质量警示处理办法》

　　《经营违规行为经济处罚暂行办法》

　　《预算管理办法》

　　《分支机构管理暂行办法》