3月30日，从会议室到生产现场，两种不同语言和着轰鸣的机器声，产生激烈的碰撞。这是中铝广西分公司相关人员与前美铝业务系统主要负责人约翰·马鲁申等运营转型专家的一场对话。

　　在两个多小时的对话中，双方没有完全遵循经典一问一答的对话方式，而是针对提出的问题，有的放矢地进行开放式的多层面、立体式探讨。

　　9时许，广西分公司总经理武建强在介绍了分公司近两年来采取的正向激励措施后，提出了如何进一步有效激发员工工作热情的问题。麦肯锡专家傅源、谭永超说，创立上级对下级的指导、奖励和激励相结合的机制非常重要，但关键是要知道自己在为什么事而忙，特别是生产一线的管理人员，要知道把一天的时间花在哪儿？他们认为，花更多时间同员工交流沟通，知道员工更多的想法，或许更能持续改进生产中存在的问题。

　　约翰·马鲁申听取与会人员的对话后，首先描述了自己十几年前购买磁砖的经历，并说，“从我购买磁砖的这家公司看，最突出的问题是该公司不知道员工的想法，销售业务紊乱；在你们分公司，不知道通过什么系统来了解员工的想法。”分公司副总经理刘保伟回答道：“主要是通过合理化建议等途径。”

　　约翰·马鲁申说：“在丰田公司有一个非常具体，而不是模棱两可的A3系统，每个主管都通过这开放式的A3系统全面了解员工的想法，并且每年通过对A3系统竞赛，让胜者最终感觉到自己卓尔不群。”

　　对话中提到公司氧化铝厂停汽检修的问题，通过持续加强管理，中铝广西分公司目前已将停汽检修时间压缩至18.5小时，氧化铝系统运转率超97%，约翰·马鲁申赞叹道：“真的很了不起！”，并提出能不能再往下降的问题，与会人员都全神贯注地等待约翰·马鲁申接下来的高见。

　　但约翰·马鲁申并没有直接回答，而是提问：“平时修复一个电机轴承需要多长时间？”

　　“3至4小时。” 分公司副总经理陈广展如是说。约翰·马鲁申反问道：“能不能一个小时完成。”正在大家期待答案时，翻译人员翻译道：“能不能把整个电机卸下来，换上没有问题的电机，然后再对损坏的轴承更换？”

　　与会人员对这个提法马上议论起来，有的说如果是计划性检修是可以的；有的说如果这个方法应用到停汽检修中，那我们得准备多少配件……

　　武建强则说道：“感谢约翰·马鲁申先生给我们提出这个理念，他提出的想法，不是就事论事，而是一种方法，这对我们转变工作方式和理念极为重要。”

　　傅源接着说：“这就是标准化工作的魅力，国内华西医院，除了教学设备外，所有的设备都是一模一样，所有的配件都是按标准去配备的。”

　　10时许，与会人员深入到生产现场。在氧化铝溶出区域，约翰·马鲁申不停查看生产运行的设备技术参数表，并向在生产现场的岗位员工询问设备什么时候加润滑油？润滑油由谁来换？更换之后有什么标志？在哪可以反映出来等一系列问题。一走进热电厂锅炉生产区域，约翰·马鲁申两次抬腕看表，并向生产现场人员询问，这么多设备运行，如何保障每台设备满负荷有效运行，如何时刻“监视”每台设备运行状态，负责该区域设备运行的王珍贵说：“我们主要通过定时巡视查看设备运行状况后，填写点检表的方式来完成。”

　　约翰·马鲁申问：“点检表记录在哪？”王珍贵说：“在车间点检办公点。”参与人员一同深入到点检存放点查看点检表，并把点检表带到锅炉生产运行现场。

　　约翰·马鲁申说：“设备运行的好坏，关系到生产运营完成的好坏，在生产现场，做到可视化非常重要，它可以时刻反映员工在做什么和设备运行状况等。”

　　从生产现场回办公楼的路上，看到参与人员热烈对话的情况，笔者在想，这应该就是转型理念、持续改进的延续吧。

　　约翰·马鲁申刚从美铝运营管理咨询 (AOMC)总监一职上退休，他曾负责为Alcoa在31个国家超过200个地点的26项业务提供先进的ABS（美铝业务系统）知识。