王亚伟之后，公募再亮赚钱利剑！

　　火山财富 钱滚滚金融圈

　　新基金成立不到2个月超过30%的收益，这远远超过了当年王亚伟新基金的战绩。中欧基金[微博]实行了事业部制真不是吹的，确实成为了赚钱利器，于是乎事业部制在公募界颇有愈演愈烈之势。不过，火山君在多方打探之后发现，这事业部制并非传说中的神乎其神，因为这一机制不是谁用谁都能行，而要有效抓住牛市的步伐！

　　事业部制问题深度调查

　　“橘生于淮南则为橘，生于淮北则为枳”

　　事业部制——这一新生事物在迅速扩展过程中，同样遇到了这样的问题。

　　矛盾何在？症结何在？

　　随着调查的深入，事业部制这一新话题的问题也逐一浮出水面，也值得每一个人基金持有人关心了，因为相关基金公司运作的好坏，将直接关系到你我手中基金净值的涨幅，所以，你需要仔细看清楚！

　　存量和管理费的划分成事业部改制关键点 基金公司股东和管理层斗法

　　近年来，招商、中欧、融通、国泰、前海开源等多家基金公司陆陆续续进行了各种不同类型的事业部制的构建。新机制的搭建，无疑打破了基金公司多年来流水线培养基金经理的模式，可以视为公募基金为挽留人才所做的努力，更是大资管时代公募基金自我革新寻求出路的积极探索。

　　在已实现事业部改制的基金公司中，中欧基金无疑最为耀眼，它就象磁石般源源不断不断将公募甚至券商资管的老牌明星经理收入麾下，且公司资产管理规模也不断扩张。

　　事业部改制浪潮中，中欧基金的思路能否简单复制？这种模式又适合哪些类型的基金公司？基民在挑选基金中，应该怎样甄别哪些极有可能实现真正意义上蜕变的基金公司？

　　在多位基金业资深人士看来，公募基金事业部改制的最大障碍在于如何让股东转变思路：从过往享受牌照制度红利时代，转向以人才为本的核心竞争时代。

　　对于基金公司而言，所有的收入就是来自唯一的管理费。那么管理费如何切分，就是直接投研、市场以及中后台人员的钱袋子紧密相连。

　　据了解，目前中欧基金已建立7个事业部制，每个事业部均有不同的投资偏向，每个事业部制的投研人员的配置在5人至6人之间，如果是运行较早，比较完善的事业部的投研人员会更多一些。在这种组织模式下，每个事业部实现独立核算，并参与分享管理费收入分成，而中欧基金的管理费分成是6:4，公司拿六，团队拿四。

　　据了解，在专户事业部方面，目前市场上的分成比例在30%左右，有些基金公司给出的比例更是高于这个平均水平。如此高的分成比例，也意味着那些从事专户的投资经理，在市场行情好时，其收入可谓是相当地可观。或许，正如某基金公司高层所预测，实施事业部团队的基金公司，更多地会形成公募基金的管理费养团队，而真正赚钱则是靠专户所提取的业绩报酬。

　　随着多家基金公司事业部的推进，或许不就的将来，投资者会惊奇地发现，那些实施了真正有效事业部改制的基金公司，其未来前景值得看好，而以往公募基金形成强者恒强的格局在不远的将来会有改观，前十家公募基金公司的市场份额占有率会呈现下降的势头。

　　好的制度，需要一个好的土壤；事业部制存在的争议，并不是这个制度不好，而关键是执行制度背后需要面对的问题，只有解决好这个问题，那么制度才能更顺畅，更高效。

　　所以，亲爱的朋友们，选择事业部制的基金公司，那么就一定要擦亮眼，因为只有选择1+1>2的公司，你的基金净值才能蹭蹭的往上窜！

　　目前事业部制改革中，基金公司所遇到不得不面对的问题，基金公司的股东背景，基金公司管理层的话语权，股权激励、合伙制文化等等均是事业部改制中不得不面对的问题。

　　问题一：基金公司股东

　　基金公司事业部的改制，无疑就是一个基金公司股东进行放权让利的过程。基金公司股东不支持，事业部这种激励制度的构建基本上就化为泡影。

　　“基金公司进行事业部改制，首先基金公司股东是不是国企背景，这个很关键。另外，就是基金公司股东愿不愿意改的问题。只有这两个问题都得以解决，事业部的问题才有可能真正提上议程。”一家中型基金公司高层人士指出。

　　纵观，目前实施股权改革的背景中，大多数都不具备国企股东背景。比如中欧基金在事业部改制前，其原有股东分别为意大利意联银行股份、国都证券、北京百骏投资有限和万盛基业投资有限责任公司，进行改制就相对容易。

　　问题二：管理层团队

　　除去股东北京外，管理层团队，在基金公司事业部中也起着十分重要的作用。

　　“管理层是否强势，直接决定基金公司事业部改制推动。有能力的管理层，对于基金公司未来的发展还是能够起到关键性的作用。”沪上某基金公司高层人士表示。

　　据了解，这种关键性作用体现在诸多方面：比如，基金公司管理层在和股东方进行沟通时，能为公司的员工争取到多大的利益；他在基金公司股东方的话语权有多重；他在基金公司团队中现有的领导魅力有多强；它对公司战略眼光如何；他对公司现有团队资源的整合能力等等。

　　在不少基金人士看来，在一些也已经实施事业部改制的基金公司中，也有基金公司具备国企背景，而他们的股东方往往具有比较突出的话语权。倘若一家基金公司的管理层，在沟通、协调和整合方面若不具备突出的能力，那么这家基金公司事业部推进势必会遇到很多不小的阻力。

　　问题三：股权激励

　　除去股东和管理层外，不少基金公司将基金公司是不是能推出股权激励作为支持事业部改制的制度保障。

　　中欧基金的股东肯让渡20%的股权，用作公司股权激励，从而对相应的人才实施激励，而这绝非易事。根据中欧基金网站发布的情况来看，窦玉明出资人民币921.20万元，占公司注册资本的4.9%；刘建平出资人民币921.20万元，占公司注册资本的4.9%；周蔚文出资人民币770.80万元，占公司注册资本的4.1%；许欣出资人民币770.80万元，占公司注册资本的4.1%；陆文俊出资人民币376万元，占公司注册资本的2%。

　　随着公募股权改革走完流程，中欧基金意味着公司形成了员工、外资、国有以及民营四种资本均衡的混合所有制结构，使之成为业内公认的制度改革最为彻底的基金公司之一。

　　“并非是任何基金公司股东都能够拿出一部分股权做股权激励的，这是需要很大勇气的，因为毕竟股东方也是拿真经白银买的。”深圳某基金公司人士指出。

　　正如中欧基金董事长窦玉明此前所说，外界只看到中欧基金事业部改制的表面现象，很多没有看到实质，只有基金公司股权发生实质变化才是支持基金公司事业部改制长期发展的基石。

　　问题四：合伙制文化

　　有了激励机制，甚至是有了股权激励的作用，并不意味着基金公司事业部改制就能获得成功。给基金经理提供良好的平台，用相同的文化观念留住人才也显得十分重要。合伙制文化近些年来反复被提及，

　　中欧基金在大量求贤时，将其标准定义为长期投资业绩前10%的优秀人才，而且投资风格稳定。同时，辅之以共同的价值观。最值得外界关注的是，在招聘阶段，采取多“合伙人”多轮交流共同讨论聘用决策。

　　事业部制是一个没有壁垒的制度，单纯模仿私募的制度并不是一件难事，但对于基金经理而言同样缺乏归属感。基金公司开明开放的投研氛围、，给予最优秀的基金经理最大的自由空间，按照他们特有的方式来组织整个投资流程，融洽的环境不仅令基金经理身心舒畅，也帮助使他们充分发挥自己的价值。

　　然而，事业部并非是万能药方，只能作为一种激励方式，而基金公司更需要根据自身的情况进行摸索，寻找适合自己的激励方式。

　　来源：火山财富