理财周报记者 董华/文

　　融通多事。

　　2010年初吕秋梅的离开，牵扯出一系列人事变动。张敏、郑毅、郝继伦三位基金经理离职时间都在吕离开前三四个月。

　　2009年和2010年，在基金行业产品井喷之时，融通各发了一只基金。公司的规模也是一年不如一年，从2008年的523.75亿份一路下滑，到2009年为522.28亿份，再到2010年只有483.68亿份。

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　　团队骚动

　　去年，融通的俩高官吕秋梅和孟立坤双双辞职，在市场上一石激起千层浪。“因为是提前就知道了吕秋梅要离开的消息，在她走的半年前我就离开了。” 一位融通前员工对理财周报记者说。

　　虽然融通公司一直在否认这件事对公司的影响，但是记者了解到其实当时内部一些中层员工早就已经得到消息。

　　“高管的离开，可能造成未来在管理理念方面的大变动。”上述融通前员工说，“长时间适应了原来高管的管理模式，一旦变化，心里的失落感会加重。虽然呆了这么久，但最终还是决定离开。”

　　之前市场有传言，说融通的高管离职之后，公司的人员后来就陆陆续续的离开了，也传说吕也带走了公司的一大批人，但是据融通的前员工讲，吕不可能带走那么多，顶多一两个。

　　“吕秋梅自己要筹备做私募，中途放弃，后来又去了一个类似私募的公司，在该公司的资产管理部任老总。”

　　吕秋梅是融通公司的创建人，而公司的诸多体制也都是在她的一手操办下建立起来的。

　　在融通的员工里，都很认可的一件事就是吕秋梅人很好，因为本人是学医学的，所以一旦员工生病或者怀孕，她都蛮关心的。但是她很少和一般员工一对一谈工作，她讨论工作的对象更多是与公司经营班子成员。

　　外界猜测，吕的离职有可能会在公司员工引起震动。

　　“其实，融通公司在人员方面一直以来变动都很少的，融通基金很少大规模招聘。”这位前员工表示。自2006年以来，随着公司规模的扩张，融通基金每年也招聘应届毕业生，人数一般在10人以内。

　　据理财周报统计，2009年至今，融通基金共有10位基金经理发生变更。

　　2009年两位基金经理离职，分别是戴春平、“老鼠仓”主角张野。2010年三位基金经理离职，分别是郑毅、陈文涛、郝继伦。2011年至今五位基金经理变更，分别是张敏、刘模林、陈晓生、鲁万峰、邹曦。其中，刘模林转任融通的投资副总，陈晓生转任总经理助理，鲁万峰和邹曦分别从多个产品中脱身开来，转而负责专门的一个产品。

　　张敏、郑毅、郝继伦三人都是在2009年底、2010年初，即吕秋梅走之前数月离开融通的。这个时点距吕秋梅离开仅有三四个月的时间。

　　渠道考核制度很严

　　知道融通的人，都知道，该公司旗下有一个“猛虎”似的营销团队，就连新上任的奚星华，对融通的营销团队在业内的影响力也给予了好评。这个团队，把融通的渠道做得有声有色。但外界来对这个团队的锻造过程知之甚少。

　　2005年开始，公司便和广发基金率先开拓了定投业务。在当时还不起眼的定投领域，融通竭尽所能的把所有的注意力都从这个切入口切入进去。“农村包围城市”，在融通，或许不是一种口号，而是一种执行。2007年下半年。融通基金的三名渠道人员，曾在一个月之内，在四川全省进行了100余场的定投培训，覆盖了四川省工行的所有网点。

　　这样做的目的只有一个，建立和客户的一种“黏性”，以此来稳定公司的客户群。实际上，这种定投的效果也在最近的两年体现出了效果：2008年到今年一季度，公司的规模始终都保持在500亿份上下，在基金公司规模排名里，公司不降反升最新的是第16名。“其实，融通想做的就是稳住，把已有的客户炒熟了。”公司内部人士告诉记者。

　　“炒熟”客户真的是需要下血本的。据融通公司内部人士称，公司对渠道经理考核，客户的盈利比例是一项重要指标。谁负责区域的客户盈利比例高，得到的收入就会相对高一点。公司希望通过这种考核方法，把渠道经理的工作重心引导到培养盈利客户上。

　　对渠道经理考核的另外一项重要指标是定投客户数。这两项指标在渠道经理的业绩考核占绝对比重。

　　这种考核模式下，融通基金的渠道经理走的是“草根营销”路线。“做融通的渠道经理，压力不是最大的，但一定是最累的。”因此，业内也有传闻融通渠道经理的幸福感较低。融通的渠道经理不仅仅只是在卖融通的产品，更多是在不断的在和客户经理之间做一种信任感的培养，而来自银行渠道的这种信任感恰恰就是融通基金高层所渴求的。

　　双面秦玮

　　据了解融通基金的人士介绍，公司日常管理讲究流程化，业绩考核以及员工的晋升通道简单明朗。考核项指标都是量化的和刚性的，你达到了指标，就有可能增加收入和晋升职务。在这种情况下，公司员工关系简单，相互之间的竞争就只能局限在做自己的业务方面。对公司来说，只看结果，也少了很多人事摩擦。

　　简单单纯的人事关系，加上多劳多得，在这样的“威逼利诱”下，融通基金的营销团队成了一只“猛虎”团队。

　　业界好奇的还有这支团队的“文化营销”。“融通基金的渠道人员不仅能够与银行的客户经理谈工作，还能够自编自导自演晚会，唱歌跳舞，宣传融通基金的营销理念和产品。”

　　据融通内部人士介绍，文化营销的想法源自公司分管营销工作的副总经理秦玮。每年春节前后，基金公司一般都会和代销银行组织答谢会。秦玮认为，如果只是渠道经理去和银行的客户经理吃饭，给优秀网点和客户经理发发证书，白白浪费了答谢会的机会。他提出来要把答谢会变成文化营销的舞台，把公司的营销理念传递给客户经理。2007年末，在与深圳工作联合主办的答谢会上，融通公司的营销团队第一次把公司的融通理念和一些理财体会，编成节目传达给客户。

　　据融通内部人士讲，秦炜是一个基督信徒，脾气比较急躁，经常有很多想法，比如公司渠道营销的制度设定，如何提高客户帐户盈利比例、以及如何和客户经理互动，这些点子都是秦玮想出来，然后融通原总经理吕秋梅点头之后，再通过营销团队的执行，去完成。

　　“不做他的下属，他就是一个很好的人，但是做他下属，就很累。他有很多想法。比如最初说要排搞文艺节目去表演，大家都觉得很难。有的时候真的能把人逼疯。”融通公司内部人士表示。“但最后还是逼出来了，文化营销也成功地传播了融通基金传播营销理念。”

　　“以制度推动工作，尽可能减少人治的色彩。公司有更明确的权责，清楚在这个岗位上做什么，尽力去做好。”其实在融通公司，无处不是这种“铁血”式政策的痕迹。

　　奚星华的“温和” 融通的变

　　融通原总经理吕秋梅如今已经“人去楼空”，但是她从创建公司到现在，所遗留下来的管理理念和模式，让融通目前享受着制度完善带来的优越感，融通的人才基本上很少变动，因为这样的制度和体系已经深深的渗入进了融通这些人的血液中，不是一朝一夕能马上改过来的。

　　而今年年初才上任的奚星华到底能不能担起融通这个重担？据了解，奚星华之前在证券公司做，以前也没有过基金行业的从业经历。据融通内部人士说，奚星华刚到和中层以上的员工都进行过沟通，说话委婉，为人非常温和。但是据融通的一个前员工讲：“总经理这个活儿不好干，苦。”言语之中，充满了对融通未来的担忧。

　　对融通来说，至关重要的问题，那就是和吕秋梅搭档那么久的秦玮和刘模林，对和吕总风格相异的奚星华，在业务理念上的磨合如何，以及融通基金的员工能否尽快接受这位没有基金公司工作经历的新老总。

　　据融通公司内部人士讲，奚星华来了之后，有两个比较明显的变化，一个公司更加关注员工的业余生活方面，增加了瑜伽，舞蹈等的培训，还有户外拓展，由原来的一年一次，增加到一个季度一次。奚星华在和公司中层的谈话中，还一直在强调家庭生活、身体健康和工作一样重要。

　　还有一个变化是在专业性和目标上。公司提出二次创业，由原来是单一的公募业务逐步向多业务发展，要努力突破产品同质化带来的瓶颈，坚定不移地走创新之路，走差异化竞争之路，努力形成自己的特色和品牌。。

　　那这样是不是就意味着，公司原来的“铁血”政策被软化，公司原来的集中主力进攻被分散化。公司的未来更加扑朔迷离。

　　融通股东很“淡定” 维持现状就好

　　“规模增长不是公司的战略目标。”融通内部员工表示。其实基金公司的收入主要是管理费收入，而融通公司这几年在规模上基本保持平衡，而且在费用的支出方面也没有大的变动。融通在规模上，由于历史原因，由于老鼠仓事件，由于俩高管离职，已经无法再取得更大的突破。

　　目前公司的状况，首先只能通过先稳定以往的成绩，然后再做别的出路，比如奚星华的对公司业务由集中到分散的一个规划。

　　在股东方面，对公司近几年的业务方面的态度表现的比较“淡定”，维持现状就好。“融通的股东新时代证券和日兴资产目前只是保大方向的审批，基本上在控制公司方面，利润上无压力，不控制成本，也不追求规模。”而对于公司未来的目标和规划，股东也不下临界的数字型的任务。

　　“过了200亿的规模，到了可以吃饱饭的时候了，对融通已经很熟悉了，不想离开融通。”融通一个老员工这样说。

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