苏宁电器连锁集团股份有限公司副董事长孙为民

　　新浪财经讯 5月26日，第五届富国论坛在上海举行。本届论坛的主题为“中国式成长与经济转型新动力”。新浪财经全程直播本次论坛。以下苏宁电器连锁集团股份有限公司副董事长、中国连锁经营协会副会长孙为民演讲实录。

　　孙为民：我在准备的时候有一些压力，刚才第一位演讲的钟老师，我过去在那里念过书的，钟老师说怎么讲都可以。原来我也教过书，虽然教得不太好，但是有一个说法，讲好了、讲对了，说明你有水平，讲错了大家说你有思想。所以怎么讲都可以。但是到了企业以后，现在突然感觉到压力非常大。对的也不能讲，错的也不能讲，一切都要按照需要来讲。主持人给我们提出的要求非常有难度。尤其今天处在资讯非常发达的世界里面，今天微博在直播。

　　我说微博这个东西没法限制它，它是电子大字报。微博是什么东西呢？实际上是电子版的大字报。现在把这些东西淡化了，微博又上来了。

　　不管怎么样，我今天在这里讲的东西还是从企业实际运行的角度，从我们所处的行业角度，来谈谈跟投资者，相关的一些内容。这个命题是“中国式的成长”，我也在思考这个命题，什么叫中国式的成长，如果在改革开放这三十年时间里，在往后“十二五”也好，“十三五”也好，中国未来的5年、10年的发展，中国式成长到底有什么变化。

　　大家在探讨经济增长的时候，首先提到三个要素，一个是投资增长，一个是出口的增长，还有一个消费的增长。这实际上是从经济学的角度来看的。我觉得中国式的成长，中国经济最大的特色就是我们常常看的一句话叫做政府搭台、企业唱戏。就是在世界经济范围里面看不到任何一个国家，经济发展的模式像中国这样的，是由政府来做火车头，是政府做规划，我们总设计师提出来取消以阶级斗争为纲，以经济建设为中心。我们现在各个地方的政府都像区域经济的董事长一样。我们企业实际上更多是扮演了做市的角色。不管某个产业里面还是某各行业里面，具体的企业是扮演执行的角色。所以中国经济的发展，一定是离不开一个是政府的规划，另外一个非常重要的因素，就是企业家的作为。

　　上半场听钟老师讲的7%左右，我没有听懂，讲了很多的术语。但是总的氛围是有一点压抑、抑郁。我总的感觉是有一点抑郁。但是我从企业的角度来讲，我认为有些东西大的方向来讲都是对的。但是还有另外一个因素就是事在人为，有很多的东西是事在人为。我相信通过企业的一些案例，有这样一个看法。就是说很多事情在我们企业内部也在讲，要把错的事情做对，把对的事情做好。怎么才可以把错的事情做对，一定有这个可能性。

　　所以我想把我们企业过去10年、20年的发展给大家做一个简要的总结。另外在未来新10年发展中间，我们怎么看，在中国的成长模式下我们的思考、我们想做什么。

　　首先我讲中国式的成长，在我们前10年的发展，过去20年就不说了，我们作为一个非公众的公司，作为一个个体、作为一个企业在谋生的。我们从2004年上市，2004年之前，有4年左右的时间作为上市辅导期，基本上作为公众期的定位来发展的。我们从进入辅导期到后来上市的时候也一直在思考这样一个问题。我记得最早的时候很有意思，那个时候推荐上市公司有一个合理制，每年有一定的指标。那个时候不了解我们行业、不了解我们企业，做了这个案子以后不知道这个企业最后能不能上市。所以后来我们私下里交流，这个企业怎么样，有没有成长型？我说这个没问题。快上市的时候，我们辅导完了以后，我们有责任的，你们一定要有一定的成长型。我说多少成长可以？他说每年成长10%。我说每年利润增长10%这太低了。他说你觉得能做多少？我说闭着眼睛说也得30%。他当时听了以后很惊讶。真的可以这么高吗？我们从自己的实践中间可以感觉到这样模式的问题和市场成长的问题。所以我们在前面上市辅导期和上市这几年的发展中间，我们做对了几件事情。

　　第一个我们选择了一个模式的问题。在资本市场上进入辅导期和上市以后，尤其是我们富国陈总也是在业界公认的体互派。我们在互动当中也受到了启发。他总是关心你还能够做得比过去、比现在好多少，所以在资本市场上，我们常常讲作为上市公司来讲，上市公司的高管，上市公司的企业领导人一定要有一个心态，始终要被套牢，一定要被套牢，就像马拉车一样的，现在跑30米没有用，你后面能不能跑40，跑50。

　　在模式和选择路径之中，我认为占有一定的优势，我们是商业企业，同时我们又是作为一种连锁经营的模式。连锁的话市场空间不断的拓展，所以无形之间给我们留下了很多发展的余地，这是我们成功的第一个因素。

　　第二个我们做的是全国连锁，我们一下子规划企业的发展面向中国的13亿市场，但是今天我们还没有完全覆盖中国13亿市场，但是我们从每一步扩张中间做了这个计划。在我们这个行业里面，包括诸多的百货、超市里面，虽然说做连锁的很多，不是很多的企业一上来就说全国连锁。有的企业觉得做全国连锁是对的，但是等到他想要这样做的时候，外部资金、能力等等方面又使得他不能做全国连锁。所以我想为什么能把错的事情做对，很不容易。我们做全国连锁扩张的时候，如果依据我们的能力、人力资源也好、货币资本也好，包括我们底下的员工也好，都是非常难的一件事情，在连锁行业里面，业内人士大家都有这个公论，跨区域的发展是凶多吉少的，我认为这是有道理的。但是当时我们做全国连锁的时候恰恰走了一个剑走偏锋的路径。就是哪个地方离我们创业的地方远，哪个可以变成我们市场的基地，我们就往哪里走。为什么这么走？因为最初的时候我们的资源条件有限，我们一年能够开七八个店、十来个店，现在我们动不动开300个店、400个店都不当一回事。在我们早期的时候一年也就是七、八个店、十来个店。怎么才可以全国连锁呢？就像围棋的布局一样，先形成点状、散状的布局，形成全国连锁的架式。等到2003、2005年形成这种格局的时候，加之资本市场的助推，使得我们看起来比较虚的布局，在资本市场的助推下，可以把全国连锁真正的做实做强，这是我们在路径选择过程中间，非常感谢中国资本市场改革中间，给我们这样一个成长机会的契合。

　　第三个在我们发展中间，回想起来，值得称道的就是我们企业的这种发展，一直是延续着培养我们的核心竞争能力，关注行业的本质，来培育我们企业的核心能力，就是说在2005年以前，我在每一个场合下，不管是跟投资者还是跟媒体的朋友交流的时候，把我和我们的同行进行区分的时候，说你们到底有什么区别？我很难进行解释说我们到底有什么区别。甚至和海外的投资者也在跟我讲，你是做老二，在这个行业里面大家都是赢家通吃，做成第一的就是无穷大，做第二的什么都不是。后来我说从哪儿有一个逻辑叫赢家通吃。现在我们做到第一了，也没有把别人都吃了。实际上我觉得做企业，并不在于说你的领先位置，领先的区位，到底是不是在现实空间有这样的地位。关键在你所处的行业里面有没有抓住这个行业最本质的东西，在这个最本质的里面，你有自己的能力，就是我们一贯认为商业、零售业就是简单的服务业，归根到底就是物流业。物流业从几千年，甚至上百年就有这个东西了，早期的时候中国的马邦也好就是做物流的。在计划经济时代，被冠以投机倒把，被取缔了。现在我们只不过在充分流通的情况下，用现代化的手段，来去做新兴的物流。

　　在2005年以后几年的发展中间，虽然我们的主要借助资本市场的力量不断的进行并购，我们在国内也确实想做，但是没有做。最终结果，现在也可以讲一下，并不是说我们同行，出事了，好像苏宁领先了，并不是说这个因为领先。2008年3月份的时候，我们还没有那种先知先明，可以预见这样的事情。但是我们已经向投资者公开承诺，3年之内领先同行业。为什么我们当时敢说这样的话，因为我们已经把后台，把行业里面的整合能力，做到相当投入，具备了一种能够用百米的速度跑马拉松。我们一年能开200个店、300个店、400个店，对于我们来说完全能够驾驭，是因为有这样的后台支持。这是我们无过往成功之间首先是模式的选择、路径选择，然后就是打造我们的核心能力，这是一方面。我认为相对来说有一些成功的努力。

　　现在不仅是我们国家要做到“十二五”规划和愿景规划，现在对于我们企业来讲也面临一个大的挑战和转型期。中国经济到了转型期，每一个企业也到了转型期，对我们企业来讲，我们说这个转型期来自于三个方面。

　　第一个，经过前面10年的努力，我们从一个小企业，逐渐地成为一个大企业。今后10年的发展要从一个大企业向世界级企业发展。我们一定要学会如何来驾驭、管理一个大企业的问题。这是我们面临的一个挑战。

　　第二个，我们现在要做真正意义上的全国的连锁，也就是说全面的渗透、覆盖中国的二三级、三四级市场，实际上这是一个课题，挑战难度是非常大的。中国的市场从东到西、从南到北，这样一圈下来就跟非洲到了美国一样。城乡差异、东西部差异、人口的分散度，等等，这就是中国市场，看起来非常之大，但是市场高度分散，这对我们商业、零售业来讲是最大的挑战。

　　第三个，就是现在新经济的发展问题。新经济是不是一定带来新模式，这个要带来一个问号。但是新经济一定会造就新人类，这是毫无疑问的事情。大家都可以说，在网上买东西便宜，我也承认。在网上买东西便宜。但是没有人会关心在网上买东西为什么便宜。因为有的东西不是一个模式，不是一种商业模式，在网上能够知假买假，在网上能够偷税漏税，得到好处了，大家都开心。在社会没有法律约束的情况下，在损害个人利益的情况下，得到个人利益的情况下，谁都会偷着乐。不仅是中国人这样，很多外国人到了中国也是一样，他也买假冒盗版的东西。

　　再有在新经济中间有很多的企业是拿着投资者的钱，在赔本赚吆喝。所以也提供给了大家的一种印象，网上很便宜。我想现在存在这样那样的东西，作为一个企业来讲，我们也跟政府部门去交流，工商部门说这个企业在哪里登记我都不知道，让我管什么。所以整个社会上没有一个有效的防范措施。挑战是对我们每一个企业现实的，所以在这种情况下，既然消费者已经产生了这样一种路径依赖，那么我们就必须得要顺应消费者的选择，你不能和消费者去讲道理，你不能去影响消费者的这种消费习惯，就必须要适应。

　　所以新10年发展中间，我们摆在首位、第一位的发展，就是我们基于互联网虚拟连锁的发展。所以我们讲不遗余力来去发展我们网上的销售。当然网上销售从技术上来讲，确实是一种新的模式。从商业来讲，并不是领先的模式，所以需要我们在网络运营上面按照专业的、行业特定的要求，来进行运作。

　　第二个依托我们旗舰店、超旗舰店来发展我们的区域。日本在过去10年期间人均工资都没有涨，很多大企业都没有涨工资。但是在我们家电连锁企业里面，我们人均消费量占55%，人均消费在我们这里是相当于4倍。美国的消费比日本消费还要旺一点。所以从这个角度来讲，中国的消费不同，根本的原因是人均收入。另外一方面价格倒位，商品的选择不同。老百姓的收入，当然也有社会保障的问题。在这方面，中国消费的潜力相对而言是非常大的。

　　第三个通过我们的成长来讲，就是要不断的提升我们的毛利率，今年国家宏观调控中间，最重要的一个任务就是控制物价上涨、防止通货膨胀，这并不以为着企业的毛利一定要低的个。但是在现在的阶段下，如果我们的经营模式上不创新，要想提高毛利也是不可能的。所以对于我们零售企业来讲，尤其是这几年，整个行业里面，普遍都在提的一个问题，就是创新，创新。创新很重要的就是经营创新，要提出自主采购、自主销售，参与产品的定价，等等。归根到底是为了提高产品的毛利率，但是另外一方面要降低整个行业供应链的产品，和降低产品销售的绝对价格。

　　第四个，管理创新的问题，刚才我也讲了，我们现在面临最大的挑战就是形成一个大企业、真正世界级大企业管理模式的问题，世界级大企业的管理模式现在基本框架已经搭建出来的，就是用专业化的管理替代过去层级化的管理，把管理变成服务。最后大企业的运营来讲，现在我们比过去更加体会到资源决定一切。从国家来讲，现在能源是首位的，对于企业来讲，资源是非常重要的。当然我们这里的资源是多方面的，企业自身的人力资源，整个行业的生产非常丰富。但是你的战略联盟的供应商资源有没有。商业很多，但是属于你自己长期持有的资源有没有？这样一些战略性资源的布局，我觉得是一个大企业长期发展、稳定发展，对我们现在来说迫切重要的问题。这几方面，我们一直在努力。