Edison S.Tse (谢德荪)斯坦福大学前亚太中心主任

　　亲爱的理财周报读者：

　　新年好！

　　斯坦福大学身处硅谷的核心地带，多年来为全球科技界输出很多精英，从惠普创始人戴维·帕卡德到Google创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇等，数不胜数。事实上，如果说硅谷有灵魂的话，那一定是永不停歇的创新精神。而展望中国未来的发展，中国该如何影响世界？创新更是必须直面的重大战略课题。下面，我想以苹果为例来谈谈创新。

　　苹果的股价在2011年1月19日达最高峰$348.6，但在总裁史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)宣布病休之后几天，股价一直在下降。很多人都认为苹果能成为最有创新能力的公司，乔布斯是关键，因此他的病情直接影响苹果的股价。但在1月24日它的股价开始回升，也就是说华尔街也有部分人认为苹果公司己建立激进创新的机制，即使乔布斯不在，苹果的未来也不会有大改变。这些讨论也成为最近在硅谷饭后朋友交谈的话题，我也想以这话题引入一些我对企业创新、长线投资、及中国制造业转型的看法。

　　毫无疑问乔布斯是一个很有创意的人，他与史蒂夫沃·兹尼亚克(Steve Wozniak)共同创立苹果电脑公司，他们的Apple II开拓了个人电脑市场，之后他以Macintosh开拓了图形操作系统市场，从这两件事，我们可看出乔布斯的创新才华。但结果如何？Apple II被IMB PC打败，而Macintosh也被微软-英特尔-康柏三位一体打败。

　　因为Macintosh的失误，乔布斯被迫离开苹果，事隔十年，苹果在面临危机时邀请乔布斯重返苹果为行政总裁，使命是重塑苹果。他刚上任便以创新才华创造了外表很“酷”的iMac，这使苹果的个人电脑销量从下降转为上升，使它恢复元气，但市场份额仍然徘徊在2%而不能突破。苹果是通过一连串的创新转型活动(iPod、iPhone、与iPad)，彻底解决了它多年沮滞的情况，而且突破个人电脑市场的限制，开拓了全新的电子消费市场。

　　但这些创新活动，都不是如Apple II及Macintosh那样的革命性科技创新活动。iPod之成功不是它的科技，因为当时很多人都知道MP3技术，也不是它的“酷”设计，iMac的“酷”设计也轰动一时，但不能使它在市场突破，它成功的关键是它建立了一个新的商业模型。消费者与商家群的正向互动是iPod的成功关键。

　　同是一个乔布斯，有同样的创新才华，但在早期他的创新只是为他人做了嫁衣裳，而在近十多年内他凭自己的创新才华，带领苹果走出困境，并使其成为美国市值排名第二的公司。其中的区别在哪里？早期的乔布斯是产品中心化，他注重的是产品的酷设计、新技术的功能，然后以他个人的魅力，鼓动消费者买他的产品。这是传统的价值链商业模型，但因新产品都易被人复制，它所做成的优势不能持久。近十多年内的乔布斯是客户心中化，他关注的是客户的欲望，苹果该如何通过自己的产品、组合外间有关经济成员的资源来满足客户这些欲望。这其中又该如何激励这些经济成员，使它们愿意配合苹果分配自己的资源。

　　也就是说苹果不但要了解客户的欲望也要了解这些经济成员的欲望，而从通过苹果建立的平台，使双方都能达到它们的欲望。这是一新的商业模型，我称之为“两面市场”商业模型。公司是两面市场中间的平台，这平台组合自身与一方的资源来满足另一方的欲望，以此形成两面的正向互动，使价值不断增加而促使市场发展。因为满足的是客户的欲望，所以“两面市场”商业模型适用于利用现有的技术来开拓新市场。苹果的转型是从产品中心化转为客户心中化，从价值链转为“两面市场”商业模型。

　　中国制造业的转型不是从低回报制造业转移到高回报制造业，因为这是以产品为中心，高回报只是在一段时期，不能持久。我认为中国制造业的转型是从产品中心化转为客户中心化，从价值链的制造环节转为两面市场的平台，从在现有市场增加竞争力转为开拓新市场，从“中国制造” (Made in China) 转为“为中国人民、企业、政府创造价值” (Made for China)。同样地，我们也要建立激励机制来使这种创新转型活动能持续发展。

　　2011年1月18日