林伟萌 中原英杰华基金管理有限公司筹备组组长

　　《机构投资》朱依依整理

　　董事长和总经理并非对立

　　基金公司的治理结构主要体现在股东会、董事会和经营层的关系。其中，非常重要的一点是股东权限一定要受到限制，同时董事会不能越位，处理好人际关系尤其是董事长和总经理的个人关系。

　　如果法律或者证监会条例能对这些问题规定清楚，就应该不成问题。例如，在英国公司里，总经理和董事长之间根本就不会产生矛盾，也没有人去谈论这些问题

　　至于董事长是首席执行官，还是总经理是首席执行官，我认为两种情况都可以。从国际经验看，许多实行董事长兼首席执行官制度的公司都管理得不错。

　　对于股权激励，其实基金从业人员早就感觉这是一个大问题，大家也谈论了很久。但是，这并不能立马解决。基金公司要使管理层和基金专业投资团队保持彻底稳定，几乎不可能。我们不应该限制正常的人员流动，基金公司也应该有新陈代谢，以吸引并保留优秀人才。

　　2004年，我在湘财荷银(现为泰达宏利)基金公司任职。当市场一天的交易量达到一百亿时，我们就已经非常高兴了，当时这些交易量已经可以养活很多基金公司了。

　　没想到现在市场每天的交易量达到了三四千亿，短短几年，实现了三四十倍的增长。与此同时，基金公司才从40多家扩增至60多家，增长了一倍都不到。这说明市场给私募基金的发展留下了巨大的空间。

　　对公募基金的优秀人才、证券公司的优秀投资人才来说，任其自由发挥的空间是如此之大。只要走出这个门，跨向私募，天上就掉下了馅饼。这么大的吸引力是很多人都无法抗拒的。这不仅仅是人性，也是物理现象。因此，未来我们需要考虑的是如何做到基金公司团队的相对稳定。

　　“影子股权”或是选择

　　从立法角度来讲，我觉得“堵”不是处理问题的唯一方式，“拉”也可以是一个办法，即用股权激励留住优秀员工。实现股权激励除了员工持股之外，可能还有一些其他方法。比如，很多海外基金公司和非上市公司都存在“影子股权”。许多经营业绩非常好的公司，在不影响大股东控制权的情况下，把部分股份变成了影子股份。

　　我认为，基金公司一定要让关键岗位的员工、专业投资人才持有相当比例的股份，完全享有分红权，但不具备参与权和董事选举权。如果《基金法》修改能够预留这个缺口，那么对员工的激励就能发挥一定的作用。

　　但是，要彻底杜绝人才从公募向私募流动是无法做到的。以英杰华为例，我们实行了“影子股份”，但还是有一些非常优秀的基金经理做到一定程度后决定跳槽。因为在这么多专业投资人才之中，一定有一部分人是适应做公募基金投资，还有一些是适应做私募基金。

　　对此，英杰华的应对方法是在公募基金的平台之外，另外建立对冲基金、PE和VC。如果基金经理认为公募平台不适合自己了，愿意到另外一个平台发展，可以和公司商议条件。公司会为他们提供后台支持、研究支持等。事实上，只要想找解决人才外流的办法，还是能够找到的。