作者：《机构投资》 宁鹏 报道

　　在回答友人关于为何离开交银施罗德时，某核心人士曾私下调侃，因为他们不给股权。

　　但当年，交银施罗德有过25%%股权激励计划。

　　“搭起一个架子，组建一支队伍，建立一个机制。”这是当初交银施罗德第一批创业团队征战的口号。无法考证多少人冲着该计划来到交银施罗德，只是五年后，这支队伍已经四散。

　　“目前阶段，新重阳给的待遇未必好过交银施罗德，但新重阳的雄心和前景很诱人，给出的预期很不错，未来的股权分配也是可以期待，”相关人士袒露心扉。

　　相对于新重阳和私募基金，股权是交银施罗德和公募的阿喀琉斯之踵，李旭利和莫泰山只是换个地方，追逐这张当年画下的大饼。

　　曾谋划25%股权激励

　　据透露，交银施罗德曾有25%股权激励计划，激励对象包括管理层以及业务精英。

　　“管理层当年在股权激励上的定位为‘不为最先，积极跟进’，希望谨慎地推进股权激励改革，”某高层人士如此评述当时交银施罗德的动作，“业内几家巨头在进行探索，我们希望能积极跟进。”

　　股权激励这张饼当年切切实实的画给了公司高层，据透露，交银施罗德在股权激励探索也得到股东方一定程度的认可。

　　交银施罗德的三大股东为交通银行、施罗德投资管理有限公司以及中国国际集装箱海运(集团)股份有限公司，三方持股比例分别为 65% 、30% 、5%。

　　“交通银行追求绝对控股，担心出让股权给高层会损害自己的控股地位；施罗德的股份本来就只30%，更不愿意出让了。”上述人士分析。

　　当年，中集集团参股是被交通银行强拉着纳了投名状，如果其愿意出让手上股权，问题还是有解决的空间。

　　但知情人士表示，“中集集团无意间捡到了一个鼓囊囊的皮夹子，每年坐享高额的投资回报，也是不愿意出让，股权激励改革的实行于是遥遥无期。”

　　交银施罗德不愿意将自己暴露在股权激励改革的风口浪尖，但依然期望为投研团队提供更有效的激励。

　　据悉，管理层退而求其次，曾希望争取拿出30%的利润用来作激励的政策。

　　“虽然利润激励方案没有获取各股东100%的支持，最后还是得到了每年将15%的利润拿出来作为激励的政策，并且在后来逐年增加。”知情人士透露。

　　公募基金的股权激励曾被广泛探讨，可惜为大环境和公司的股东结构所限，始终未能成行。

　　在目前来说，股权激励更是不可能完成的任务。

　　“现在所有的公募基金都不能做股权激励，这也是很多人很期待新《基金法》的原因，”曾参与新《基金法》立法的某业内人士这样告诉记者。

　　而在高层人士看来，即使将来政策出现松动，交银施罗德的股权结构仍会成为股权激励的障碍。

　　交通银行下的蛋

　　这个不确定的奖金激励计划，也在此后带来了不少隐患，此后管理层在薪酬待遇上与股东方需要持续的沟通、协调。

　　“作为国内第五大商业银行，交通银行这几年感受到后面紧紧追赶的招商银行带来的压力，希望旗下子公司贡献更多的利润，支撑业绩，”有人士分析。

　　交银施罗德是交通银行子公司中目前经营状况最好的，2009年，交银施罗德的净利润为3.62亿元。

　　如此，给交银施罗德的奖金额度则比较控制，“交银施罗德的薪酬待遇在公司成立初期较低，由于管理层的不断争取，目前来说薪酬在业内达到了中等偏上的水平，当然和私募的吸引力还是没法比”，公司内部人士表示。

　　交银施罗德一直被认为是银行系中运作最市场化的。

　　据透露，按照双方的约定，交银施罗德成立之初，管理层人选中外方合资只派3人。交行委派董事长、督察员以及综合部的总经理，外方则委派总经理、稽核部经理以及研究部总监。

　　市场招聘的47人来自于38个不同单位，客观的说，交通银行并没把交银施罗德的内部管理当作自己的后花园。

　　2005年，三家国有银行筹办的基金公司工银瑞信、交银施罗德以及建信相继成立。交银施罗德成立后迅速在公募基金脱颖而出，不论规模、收益排名都强于其他银行系基金公司。

　　工银瑞信的做法是副行长兼任董事长，后面改由行长兼任董事长，总经理以及其他的人员也都来自工行的高管。建信的董事长是建行基金托管部总经理，总经理也是由建行委任。而交银施罗德的做法比较市场化，业内人士分析。

　　交银施罗德的市场化运作，包括人员招聘与内部管理。成立之初即网罗大批优秀人才，一时间在公募基金界风生水起。

　　许多业界精英相继来投，都坦言是因为它的管理比较市场化，内耗少，薪酬和规模也颇有吸引力。

　　基金业相比银行等传统金融企业，更具知识密集度，对人才也更为渴求。市场化的管理，更能吸引优秀人才的加入，并最大限度的发挥创造力。

　　交银施罗德的人才梯队建设至今为业内所称道：“在创建之初，就非常重视新人的培养，当年的架构中有高层专门负责人才的培养。”

　　“当年工行、交行、建行一起筹建合资基金公司，交银施罗德的产品只比工银瑞信晚了一个月发行，在规模和品牌经营上也有声有色，”某知情人士如此评价，“说明当初的管理层善抓重点的工作方法还是卓有成效的，中方的集权对提高效率也是有贡献的。”

　　聘雷贤达节约成本？

　　对于每一家合资公司而言，中外方的沟通时绕不开的话题。

　　“在股东层面，交通银行掌握话语权，交银施罗德并没有遭遇其他合资基金公司所谓的中外理念矛盾，”上述人士分析。

　　自交银施罗德成立之初，中方在管理方面比较强势，外方自知对市场的熟悉程度不如中方，在享受到不错的收益，经营理想的情况下，也乐得放权。

　　作为第一任总经理的雷贤达，则处于一个比较尴尬的位置。

　　雷贤达本人虽是投资出身，在香港任基金经理时曾有不错的业绩表现。但受限于纯粹的海外背景，加上语言沟通的问题，并未能很好的融入内地的资本市场。

　　而据知情人士透露，作为外方代表的雷贤达，某种程度上是为了节约成本。

　　“雷贤达当年入职时已55岁，在香港已经退休。任用雷贤达做总经理，既能满足有关方面对合资基金公司的监管要求，又不用付出上千万的高额薪酬，只需要在退休金的基础上补上一个差价，”某知情人士坦言当初选择雷贤达的原因。

　　雷贤达在管理上稍有不足，但在投资业务上还是做了大量工作。除了引入外方市场、培训方面的理念，在引进投资理念、研究方法、系统上，他都功不可没。

　　对于刚刚起步的交银施罗德，这应该也算折衷的选择。

　　据悉，由于公司的成长势头一直良好，外方对公司的运作情况也很满意。

　　雷贤达卸任总经理之后担任交银施罗德的副董事长，办公地点也有了变化，他本人也被委任为港交所投资顾问委员会成员。

　　据内部人士称，雷贤达偶尔会回到上海总部，仍希望能积极参与公司的实际运作。

　　布局“自下而上”

　　“我们从来没有被其他公募基金公司挖走过人，却能去其他基金公司挖人，”交银施罗德人士认为，“投研管理还不错，有很多奖惩制度和考核制度，贡献和收入挂钩”。

　　在该人士看来，交银施罗德走的牛人多，但出去的人也都是去做私募。

　　话虽如此，面临投研大失血的交银施罗德开始布局“自下而上”。

　　2010年上半年，在震荡下行的市场背景下，交银施罗德旗下基金的收益排名一落千丈，资产规模也缩水数百亿。

　　目前的投研团队面临巨大压力，“泯然众人矣”的危机已经让这个当初的优等生无法回避。

　　成立数年，交银施罗德主导的投资风格是“自上而下”。

　　李旭利、郑拓、赵枫等人的相继投奔私募，周炜炜身在曹营心在汉，“李旭利等人把握宏观的能力比较强，选择自上而下也恰好顺迎了当年的市场环境相关，”市场人士分析。

　　一直要承受投研核心成员离去带来的冲击，交银施罗德需要寻求应对之策。

　　“研究员在增加，研究方法在改变，投资产品也在重构，还增加了一些自下而上的选股型人才，”交银施罗德现任投研高层透露，“自下而上一方面是适应新的市场环境，今年的股票市场一直在震荡下跌，‘自下而上’更容易把握机会。另一方面是新人的成长，让交银施罗德可以给予渐渐成熟的基金经理们更大的空间。”

　　据透露，交银施罗德成立后，在投资风格上确定“稳健、平和”的风格，尽管没能大红大紫，却始终保持着稳定的成绩。

　　“高层要走，投研要走，领导急，股东也急。”某交银施罗德内部员工说。

　　“公司也新招募到了像管华雨一类过往有业绩的基金经理，团队的风格融合应该也只是时间问题，”某内部人士依旧对交银施罗德的投研充满信心，“投研里还有像齐浩这样深藏不露的高手，去年他管理的QFII的收益甚至超过了王亚伟的华夏大盘。”

　　“现在投研还有项廷峰、华昕、周炜炜，加上我们的专户，整体来说还是很稳健。”对于公司的未来，内部员工仍持乐观态度。