“组织边界模糊化”是在业务流程上摒弃不同部门之间的隔离状态，既让员工的工作激情和潜能发挥到一种比较极致的状态，又可全面发挥团队的力量。比如产品设计，各部门应该一开始就全方位参与进来：投研部提出市场机会，销售部提出客户和渠道需求，产品部和金融工程人员使二者完美匹配。

　　证券时报记者 程俊琳

　　男人过了“而立之年”，就会开始思考：人生的意义究竟在何处？在不断的总结与反思中不断自我完善，眼光更高远，心态更平和。在采访中欧基金拟任副总经理徐红光的短暂时间里，让记者感受最深的是，他身上特有的职业激情以及思想上的沉稳淡定。

　　“人生的长度是老天定的，但人生的宽度却由自己来把握。”骨子里“不安分”的性格决定了他在基金从业第十个年头做了一个大的决定，从一个熟悉并已发展得较为成熟的平台，来到全新的依然处于发展期的中欧基金，去感受创造所带来的无限可能、无限激情。或者用他的话可以简单概括为“开始又一次‘玩新鲜’的过程”。

　　无边界组织的理想

　　从北京大学光华管理学院毕业来到上海，徐红光的职业路径面临两个选择，一是潜心研究；二是产品研发。恰巧，2001年的华安基金正在做着中国基金业一次大创新——第一只开放式基金的开发，这让初入基金行业的他眼前一亮，这一新生事物，后来成了他职业生涯的主旋律。

　　“我现在仍会怀念当时的工作状态，那种无边界组织的模式使每个参与其中的人都觉得激情四射，在那半年内，很多人几乎每天都工作到凌晨。”那种单纯的快乐工作状态至今让他印象深刻。

　　某种程度上，徐红光可以说与中国基金业一起成长，第一只开放式基金的销售盛况让他至今难忘。“可以说，这是基金销售史上的一个奇迹，这种盛况并不单单体现在投资者提前三天排队的热情上，更为重要的是全国各地出动警察维持秩序，日后没有一只基金发行出现过这种盛况。”回忆起当时的情景，徐红光还是显得有点兴奋，像个孩子般的开心。

　　对初入基金行业的他而言，如果经历的都是这样的盛况恐怕就不会有后来的思考。“因为市场渐入冰点，基金销售也一落千丈，这种艰难也成为我早期工作中抹不去的记忆。”谈及自己早期职业生涯，他有点感慨地说：“当时大众对开放式基金的认知度还很低，最惨的时候一个100多人的大会议室，下面只有十几个人在听我演讲，讲到最后只有三五个人，但还是得在上面坚持，那种初期的激情会遭遇孤独的撞击。”

　　真正让他对过去单纯的销售工作进行反思的是2008年的大跌，当时一个家族客户投资了近一个亿资产在基金上，市场的系统性风险使其损失超过了40%。这一件事改变了徐红光对基金销售的认识，他开始将更多心思花在如何帮投资者做资产配置的相关研究与探索上，将过去单纯的“卖基金”上升到“资产配置”这一高度上来，这成了他日后工作的主题：设计工具化的资产配置模型，推进基金公司往顾问式营销方向发展，转变当前基金销售的推销式格局。

　　构建“快乐的狼群文化”

　　从华安到上投摩根再到如今的中欧，徐红光需要不断跟朋友同事讲述自己选择转变的种种理由，在这个过程中，他自己对这一选择的思索日渐成熟——理由很简单，他想在一个可以实践自己无边界管理的环境中，把这一理想再推进一步。

　　在徐红光看来，老天已经将人生的长度决定，个人可为的空间就在于如何使自己的人生变得更有广度和深度。做了近十年的基金销售工作，程序化的重复模式使他渴望向新的领域去做探索和尝试。他坦言：“人一辈子都在工作，但都害怕进行重复的工作，所以我更看重现在有的广阔空间，我过去一直努力要建立一个无边界的组织模式，也许可以在中欧实践。”

　　他的工作范围目前涵盖了销售、市场、产品、客服、电子商务，这几个部门给了他更广阔的空间。徐红光表示，基金公司最宝贵的财富是“人”，只有优秀的人才团队才能推动公司的发展。从去年开始，中欧基金就着手开始网罗投资和市场人才，加强投研、市场、后台等各方面的团队建设，整体发展更趋向市场化、本地化，力求更好地把握本土市场投资人真正的理财需求。

　　一个团队的管理是对管理者智慧的考量，徐红光职业生涯初期经历过无边界组织的状态，在那种状态下，人的工作激情和潜能发挥都到了一种比较极致的状态，这成为他现在管理团队的核心思想。“在目前基金业的竞争状态下，每个从业人员都如‘狼’一般具有攻击性，但我想使我们的营销团队成为一群快乐的狼。”他笑着说。不仅如此，按照这一模式，他也极力推行“组织边界模糊化”，这种管理思维带来的结果是在业务流程上摒弃不同部门之间的隔离状态。一旦这一管理模式得到推行，相关营销创新思想就有践行的机会，各部门都会参与其中，回归最初状态，群策群力地寻找基金公司突围之路。

　　以最基本的产品设计而言，徐红光表示，在海外，产品设计是由投研部门提出对未来一段时间市场走势的预判，判断投资哪些领域最可能赚钱，营销人员则提出来自一线的客户和渠道需求，而产品设计部门结合这两个部门的意见从而设计适合市场需求的产品。

　　“目前行业里大多的状态是，基金公司的产品事宜大部分由产品设计部门完成。产品设计经理对未来市场的预判很可能不到位，对客户和渠道也很可能把握不准，在产品推出之时如果市场并没有给这款产品提供契合的市场环境，营销人员在基金销售时就会遇到困难。”徐红光对记者说，“我们要做的就是各部门从产品设计之初就全方位参与进来，投研部提出市场机会，销售部提出客户和渠道需求，产品部和金融工程人员使二者完美匹配。”

　　战国时代谋突围

　　做了十年的基金市场销售工作，看到了这个行业的辉煌，也看到了这个行业的暗淡，更看到了这个行业的问题。在一个销售完全竞争而渠道寡头的现状下，小公司变大更是难上加难。

　　“可以肯定地说，目前基金公司的竞争是极其惨烈的，这是任何一个行业都不会面临的竞争格局。”徐红光对记者说，“60家公司生产同样的产品面对同样的客户进行同样方式的销售，所以这是一个完全竞争的状态。”而且，这些产品的销售端却处于渠道垄断状态，这种不均衡状态造成中小基金公司的生存发展空间不断被挤压。

　　虽然徐红光过去的从业经历都在上海滩两大基金公司中，但他对这一问题的体会也极其深刻。他认为，基金公司的销售越来越难与当前的销售格局直接相关，但不可否认基金公司自身这么多年也没有太大的变化，例如产品同质化、重首募轻持续营销，这些软肋也造成基金公司当前的销售困境。

　　“目前基金公司大多是IPO发大的，而不是持续营销做大的。”回顾这十年的基金销售经历，徐红光总结认为，正因为如此，所有基金公司都处于“卖产品”状态。“如果能够改变当前单纯销售的格局，突出基金公司作为投资顾问的角色，实现顾问式销售或许可以改善一下目前的销售困局。”

　　参照海外盛行的营销模式，徐红光希望向顾问式营销推进，把基金产品设计、销售、客户服务作为一个完整的价值链。根据经济周期和资产价格周期设计合适的产品，然后为客户度身定制资产配置建议，到市场高点时安排分红，处处都应该体现出顾问式营销的理念，为投资者提供全方位的理财服务。

　　只是，这条路还太难，要做的事情还太多，更多的理念性的东西需要去实践。战国时代群雄并起，小公司的突围无疑需要更多的努力与付出。徐红光的营销创新理念中有一个与中欧基金不谋而合的逻辑，那就是在当前的渠道创新策略上，不同的公司会不断细分自身的渠道定位，中小银行也许会成为某些公司基金销售的主力，包括大银行的各地分行，都是未来基金销售重点要锁定的对象。

　　古语言“三十而立，四十不惑”，他却将这句话改为“三十不立，四十而惑”，因为面对一个更广阔的天地，他觉得自身的“惑”也越多，这种困惑不仅来源于自身的职业规划与未来发展，也来自于对市场更多的思考。

　　闲暇之余，他会读读佛学书籍，以期深化对生命和生活的理解。在来到新的工作环境之后，他就在思考着怎样将复杂的问题简单化。“无论人生还是工作，简单化的东西才真正具有价值，人越简单越容易快乐。”徐红光的微笑中有一丝释然。