吴慧

　　专户理财一对多业务，正在以甜蜜的诱惑全面考验着年仅10岁的中国基金业。虽然与一对一同为私募业务，但一对多却因其完全不同的运作模式，从公司治理、部门职能、利益分配、员工考核，到对外谈判能力、客户服务等方面深刻影响着中国基金行业的发展轨迹。

　　显然，基金公司并未如公开宣称般“已经准备充分”，诸多头绪理还乱。有的问题亟须解决，有的答案当前还需时间检验，而有的问题则不得不以不作答来暂时作答。

　　“已经充分准备！”这是基金公司对专户理财一对多业务的一致口号。它们纷纷宣称，已经为专户投资部门配备了精兵强将，已经设计了全风险系列的一对多产品，已经与商业银行沟通好第一单一对多的产品的设计、发行模式。

　　然而，虽然同为专户理财业务，一对多业务却引发了不同于一对一业务的诸多头绪。而这诸多头绪的根源则来自于一对多业务与一对一业务甚至公募基金业务的迥然不同。

　　诸多头绪理还乱

　　“一对一业务只涉及机构业务部，一对多业务则涉及零售、投资、客户等多部门。”北京一位基金公司市场总监称，一对多“挑战”了基金公司内部的现有利益格局和部门分工。

　　“这是实实在在的资产。”他将专户理财一对一业务称为“B2B”，基金公司直接与机构客户、高端个人客户商谈资产管理业务，“没有银行作为中间商从中抽份。”随着社保、年金、投资咨询、专户理财业务的陆续开展，基金公司机构业务部门的管理规模逐渐增大。以华夏基金为例，根据最新数据，其企业年金管理规模127.63亿元，专户理财及投资咨询业务投资运作规模超过101亿元。随着管理规模的增加，机构业务部门在基金公司的腰杆也越来越硬了。

　　此前，基金公司的架构大抵如此，投研部门负责投资研究；销售部门负责公募基金的销售，而这又以向渠道——商业银行销售为主；新成立的机构业务部门则独立负责专户理财、年金等业务的销售和投资。这是中国基金行业发展10年来，已经形成的部门分工。但是，一对多业务的性质却即将打破旧有平衡，因为机构业务部门无法独立完成其产品设计、报会、发行和客户服务等工作。而这些部门职能的重新分配、团结协作以及与合作伙伴的谈判定价，都成了基金公司必须面对的理还乱的诸多头绪。

　　大公司领跑、小公司跟进

　　“我们很多事情还没有最后定下来。”北京一家合资基金公司市场部人士告诉CBN记者，一对多产品的设计、报会以及销售，“公司都还没定下来究竟由哪个部门来做。”CBN记者采访了解，多家已获得专户理财资格的中小型基金公司一年来一对一业务开展极为有限，“有一两单5000万的就很了不起了。”

　　显然，在市场前景依然模糊的背景下，中小型基金公司的主要精力还是放在传统的公募基金业务之上。“跟进策略。”北京一家基金公司副总经理如此形容其所在公司确定的专户理财业务以及一对多业务的公司既定策略。

　　事实上，摩拳擦掌、枕戈待旦的也多为大型基金管理公司。“我自己觉得比较自豪的是，国泰基金在这一方面是准备非常充分。”国泰基金总经理助理、财富管理中心总经理梁之平向CBN记者表示，国泰基金以采取类似于事业部制的架构来整合公司的核心资源，专户理财业务也配备了近30人的团队，“仅投资团队就有9人。”

　　销售模式求解

　　与商业银行的利润分成，这是一对多业务亟须解决的问题。

　　在公募基金的销售中，商业银行一直以其渠道优势占据谈判的绝对地位。“我们的谈判地位很难提高”， “我们还得依靠银行”，国内一家大型基金管理公司副总经理告诉CBN记者，即便发展10年来，基金公司仍未能积累有效的高端客户资源。

　　显然，这个亟须解决的问题也不是基金公司自身可以决定的。

　　而一对多业务带来的基金公司销售模式的探索则是尚需时间检验的问题。

　　“一对多的发行主要依靠银行。”嘉实基金表示，一对多产品的销售、营销均放在了零售体系，即公募基金的销售渠道。

　　“同时放在机构业务部门和零售业务部门。”华夏基金副总裁吴志军表示，这两个部门也均主要依靠商业银行来进行一对多产品销售。

　　“我们公司成立了大营销部门。”北京一家合资基金公司副总经理向CBN表示，销售经理面对客户时将同时推介公募业务和私募业务。“这还在探索中。”他坦承，是对是错尚需实践经验。

　　零售体系、零售＋机构、大营销部门，一对多业务尚为一块“小蛋糕”，然而其新鲜出炉，却令基金公司开始变革其销售模式。显然，这必将深刻影响中国基金行业的发展轨迹。

　　在发展10年后，基金行业跑马圈地时代的结束或许就将以基金公司不再以“业绩为王”而以服务能力为上作为标志之一。

　　国泰基金梁之平认为，一个公司未来能不能真正做好“一对多”这个业务，除了投资管理能力之外，另外很重要即是服务能力和产品设计能力。

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