建行与美银：初婚过后的升级磨合

　　建行与美银：初婚过后的升级磨合

　　建行副行长罗哲夫解释说，中国的市场环境比国外的环境复杂，国外银行觉得很简单的一个事情，到这儿就比较难办，有的银行也从境外聘了首席风险官，建行有一段时间也准备聘，这些人到中国之后根本不敢批贷款，因为贷款公司的报表可信度就没有国外那么强

　　“相信在不久的将来，建行在港业务能够形成以零售银行、批发银行、投资银行和保险等业务为支柱的综合金融服务体系。”谈及未来的香港业务，建行行长张建国充满期望。

　　今年8月24日，建行以97.1亿港元收购美国银行在香港的全资子公司美银亚洲100%的股权。至此，建行在香港的业务规模迅速扩大为原来的两倍，客户贷款从原来的第十六位飙升至第九位。此次收购将成为建行通过在港业务，带动全行境外业务经营和发展的突破口。

　　进出香港国际机场，记者所见最醒目的广告牌来自建行，在银行林立如米铺的铜锣湾，装潢最新的一家便是建行。

　　据《第一财经日报》记者了解，建行最新的计划是，美银亚洲与建行完成合并后，3年内将会把分行数目由17家增加至34家，其中还不包括建行分行数目。建行董事长郭树清和行长张建国联名写给美银亚洲员工的一封信中，也承诺不会裁减人手，在一定时间内不仅不会关闭还将适度增设营业网点。

　　与美国银行的战略合作，是建行雄心勃勃商业计划的基石。在与美国银行开始战略合作一年之后，建行希望能够逐步引进战略投资者的核心技术。

　　50人的美银“智囊团”

　　熟悉建行与美国银行战略合作的人，大都知道在建行总行地下一层有一个西餐厅，这里是美国银行派驻的50名专家的专用餐厅。

　　建行副行长罗哲夫透露，这50人属于全职的人员，但可能也会更换，比如某一个人会工作半年或者三个月再换另外一个人，但全年的工作量相当于50个人的工作量。目前，在全球的现金服务、零售业务、电子银行与信息技术、风险管理、人力资源、财务和资产负债管理等各个方面，这些专家提供了许多技术，帮助银行在产品创新、服务等方面提升竞争力。

　　2005年9月，建行与美国银行开始执行战略协助协议。一年来，围绕中国建设银行的发展战略，双方在公司治理、风险管理、零售业务、公司业务、资金交易、人力资源管理和信息技术等诸多方面，通过设立项目、分享经验和组织培训的形式，开展了广泛的协助与合作。2006年双方战略协作工作具体确定为三大类20个项目。包括：6个协助型项目、12个经验分享型项目和2个合作型项目。项目合作突出了零售业务这一重点领域，并且涵盖了风险管理、信息技术、公司业务、财务和人力资源多个领域。

　　根据协议，这些服务内容的期限一般为7年，每12个月为一个服务周期，在每一个服务周期结束后进行相应的总结，然后确定下一个周期服务内容。建行推进办的人士表示，美国银行专家的合作方式主要是介绍美国银行的管理实践与先进经验，协助评估，或帮助建行制定有关政策、程序和管理措施。通常的程序是由建行先提出业务要求，然后与美方专家协商。在与美国银行的战略协助合作中，建行一直掌握提供信息的主动权。

　　这50人堪称美国银行的“精英”，去年当郭树清带队来到美国银行总部夏洛特推介建行，用一口标准流利的英语把中国目前的经济发展趋势、建行的现状、前景和急需的人才等作了全面介绍后，赢得了与会者一次次热烈的掌声。建行该次美国银行之行，计划招募50人，但最终报名人数达到300多人。这一事实，给了建行一个特别的惊喜。据报名者称，郭树清一行对建行深入诚恳的介绍，使他们对建行发展的良好预期更加坚定。

　　银行管理走向量化

　　罗哲夫透露，最近对目前的合作情况进行了一些总结，争取把目前的7个项目结束。最初谈的几个项目可以说涉及到银行核心机密的内容不多，因为还有一个商业机密的问题，所以在合作项目上并不是银行特别特别需要的，“但是对于整个改善银行的一些服务水平、一些服务效率，作用也是比较明显的，但不是最核心的，最核心的东西可能下一步还是要跟美国银行进行这方面的沟通，提高战略合作的这些层次，包括扩大合作的范围。”

　　在与美国银行战略合作谈判之初，建行的谈判代表们结合建行的发展规划，就当前迫切需要援助的业务如风险管理、零售业务、信用卡、信息技术、人力资源管理等多项业务内容，向美国银行提出需求方案。一位谈判代表事后说美国银行给他最深的印象就是，无论做什么事情都要算账，诸如用一个什么样的人、到哪里去、需要多长时间等，把不同人员的不同人力资源账都算得清清楚楚。

　　量化管理是建行需要加强的重点之一，为此，建行决定引进美国银行成功应用的“六西格玛”管理方法，在业务管理与基础管理中建立以数据分析为依据、以控制差错率为目标的质量控制体系。目前“六西格玛”方法在6个协助型项目上已得到了成功应用，对项目按照定义、测量、分析、改进和控制5个阶段进行执行与控制，初步实现了对项目目标、进程和成果的量化管理，这在国内银行业还是第一次。

　　但建行清醒地意识到，战略合作决不是照搬美国银行的做法和经验，而是重在引进管理技术、方法和工具，并结合建行实际加以消化吸收，促进业务和管理创新。为避免业务竞争，双方谈判之初就明确美国银行必须终止在中国内地从事零售业务。双方签署协议后美国银行关闭了在中国内地的零售业务机构。

　　协助型项目是建行根据发展战略和经营管理的薄弱环节而确定的关键项目。合作主要集中在零售业务领域，具体包括零售网点转型、个人贷款中心建设、客户之声、直联汇款、自助取款机(ATM)免费取现、呼叫中心改进6个项目。这些项目是美国银行技术援助的重点，双方对每一项目均设立了专职的联合项目组，三分之二以上的美国银行专家资源投入到这些项目中，目的在于借助美国银行强大的零售业务经验技术，加速建行零售业务流程改造，建立客户与效益为主导的高效率的运营机制。

　　风险管理是双方合作的重要内容。双方在信贷风险度量、经济资本与风险限额、信用卡评分模型与按揭贷款评分卡等项目上开展合作，借鉴美国银行风险管理的技术和工具，并有选择地吸收应用于自身业务实践，加快改进信用风险预警系统，开发零售产品的信用评分卡，提升经济资本计量和风险限额设计能力。

　　IT系统是建行长期制胜的关键。据介绍，美国银行将协助建设银行对全行信息技术组织架构、资源配置和系统开发运营等方面进行分析与评估，优化完善IT管理和运营机制，双方还将在改进建设银行网上银行服务上进行合作。

　　国外技术水土服否?

　　在战略合作中，经验分享项目主要包括风险管理、信息技术、资金和资产负债管理、人力资源管理等四个领域的12个项目。此类项目中，建行根据提高有关领域技术能力和管理水平的需要，向美国银行提出咨询需求，美国银行则结合培训和交流介绍在这些领域的先进技术和管理经验，并提出意见和建议。

　　作为中立监管者，银监会的态度始终明确，引进战略投资的导向主要是引“智”。罗哲夫坦言，现在是全面地学习国外银行的一些管理技术，但在风险管理内部控制方面，国内银行的管理难度比国外银行要难得多，实际上国外的好多技术到中国并不适用，或者说它们的技术水平拿到中国之后也不是很高的水平。除了市场风险这些技术国外银行是比较先进的之外，内部控制的一些技术并不是很强。

　　为什么呢？罗哲夫解释说，因为中国的市场环境比国外的环境复杂，比如说中国的信用环境、中国的法律环境、中国的经济秩序比国外复杂得多，国外银行觉得很简单的一个事情，到这儿就比较难办。有的银行也从境外聘了首席风险官，建行有一段时间也准备聘，这些人到中国之后根本不敢批贷款，因为贷款公司的报表可信度就没有国外那么强，就很难批贷款，但是作为在中国银行(3.92，0.06，1.55%)业待了那么多年的人，他就知道怎么判断风险。所以说在风险管理方面怎么能够提高透明度、怎么能够在业务流程方面梳理风险点、怎么对内部控制进行评价评估，“下一步我想建行会在这方面有比较重大的举措”。