在美国德克萨斯州的休斯顿，如果要问企业界哪个中国人最有名，恐怕当地企业家眼里，王永庆是最有名的，可与体育明星姚明、休斯顿火箭队媲美。他们把每年的5月19日命名为“王永庆日”。因为早在1983年，王永庆在这里建造了世界上当时最大的PVC加工厂，扎根当地人心。

　　王永庆的一生充满着传奇色彩。他白手起家，开创了一个富可敌国的庞大的商业帝国，他从不识“塑料”二字的门外汉到“世界塑胶大王”，被尊为华人的“经营之神”。他曾说，“要常常警惕自己，稍一松懈就导致衰退，经常要有富不过三代的警觉。”

　　王永庆有着70多年的经商经历，创业之路充满了坎坷，曾无数次面临危机。如今，在浮躁的商业时代，金融危机的阴影挥之不去，很多商人深感前途莫测。文章以故事的形式摘取了他人生中至关重要的三次危机转折，读他的智慧之道，对现在的企业家来讲，仍有很现实的意义。

　　米店危机，客户服务制胜

　　1917年王永庆出生在台湾台北县一户贫苦的茶农家里。小时候，就跟着母亲出外捡煤块、木柴，以便能换取点零钱，贴补家用。七岁时，在父母的多方筹凑下，开始读小学。别人家的孩子上学都是穿着漂亮的新衣服，而王永庆却连一套像样的衣服都没有。他的裤子是用面粉袋改做的，上面还印着“中美合作”的字样；仅有的鞋子磨破了，他就干脆赤着双脚在泥泞的山路上奔走。

　　15岁，他怀揣着东拼西凑来的一点盘缠，来到台湾南部的嘉义县做了一名米店学徒，管吃管住，每月40元工钱。1年以后，王永庆做出了自己人生中的第一个重要的创业决定——开一家属于自己的米店。他用东挪西凑来的200元钱，在一条偏僻的巷子里承租一个小得可怜的铺面。

　　开业之初，由于米店规模小，地处偏僻，又缺乏知名度，他面临的危机重重。比起那些经营多年、颇具规模的老字号大米店，没有任何的竞争优势。

　　坐地卖粮没有效果，上门推销也不见成效，生意冷清，这让王永庆头疼不已。他感到，要想打开销路，在市场立足，自己就必须要有别家米店没做或做不到的优势才行。当时稻米的收割和加工技术还很落后，稻谷收割后都是铺在马路上晒干后再脱粒，因此大米里有不少秕糠、沙粒、小石子等。人们在做饭前要反复淘洗，非常麻烦。这种现象很普遍，无论买家还是卖家都习以为常，见怪不怪。

　　王永庆想起了祖父曾说过的一句古训：“不惜钱者有人爱，不惜力者有人敬。”他没有那么多钱，唯一能做的是不吝惜时间和力气。于是，王永庆从提高米的质量上入手，以此打开销路。他带领两个弟弟一齐动手，不辞辛苦，不怕麻烦，一点点将夹杂在大米里的秕糠、沙粒统统清理干净，然后再出售，这样一来，他店里的米质比起其他米店要高一个档次。

　　因为这事王永庆悟出了一个道理，无论做什么生意，都要当成是做给自己的，只有把顾客放到自己的位置上，才有可能做得更好，而唬弄顾客也就等于唬弄了自己。为了更好服务客户，他一改其他米店的传统，提供“送米到府”的配送服务。无论天气好坏，无论路程远近，只要顾客一声召唤，他立即免费送米到户。

　　他给顾客送米，却并非送到就算，他会细心地为顾客擦洗米缸，再将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就将陈米倒出来，然后将新米倒进去，再将陈米放在上层。这样，陈米就不至于因陈放过久而变质。这个小小的举动令顾客们深受感动，铁了心专买王永庆的米。

　　每次给新顾客送米，王永庆都会在本子上细心记下这家的米缸容量，有多少人吃饭，几个大人、几个孩子，每个人的饭量如何，据此估计这户人家下次买米的大概时间。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应分量的米送过去。日积月累，王永庆亲手建立了一套十分明晰的客户档案，这在当时是一大创举！

　　逆向扩张，成就塑胶王国

　　在经历了米店关门，砖厂和木材的投资后，王永庆睿眼识金，迅速转战二战后的工业行业。当时台湾的“工业局”推出一系列工业发展计划，包括利用美国援助兴建的石化工业基本原料——聚氯乙烯(PVC)塑胶粉。因为台湾的需求量很少，而国际的生产能力已经很强了，很多商家都不愿冒险投资。

　　但基于战后工业复兴的前景，王永庆做了个大胆的决定——办塑胶厂。对于这个风险大、利润不高的项目，他并不是心血来潮，在决定之前他做了周密的分析研究。虽然他对塑胶工业还是外行，但他向许多专家、学者讨教过，还拜访了不少有名的实业家，对市场情况做了深入细致的调查，甚至私下去日本考察过。他认为，烧碱生产地遍布台湾，每年有70%的氯气可以回收，用作制造聚氯乙烯(PVC)塑胶粉，这对发展塑胶工业绝对是一个大大有利的条件。

　　消息传出，有人公然断言称，王永庆根本不知道塑胶为何物，开办塑胶厂肯定要倾家荡产！

　　1954年3月，王永庆和商人赵廷箴等人合作，兴建了台湾岛上第一家塑胶公司——台湾塑胶工业公司。当时，他的塑胶公司月产量仅仅100吨，是全世界规模最小的塑胶工厂。而同时期的日本或欧洲的工厂月产量已经达到3000吨以上，他的产品根本没有规模效益可言。

　　投产初期，王永庆的公司面临两个严峻的形势：一者是市场需求，当时台湾的月需求量只有50吨，这意味着公司每月有一半的库存；二者，更大的困难是产品的质量，由于质量不过关，生产的雨衣一穿就破，以至于当时台湾人都认为化学品是骗人的。台塑经营惨淡，库存堆积如山，公司骑虎难下，几乎山穷水尽。

　　按照生意场上的常规，供过于求时就应该减少生产。可王永庆却反其道而行之，下令扩大生产！这样一来，当初好不容易争取到的合伙人都没有了信心，不敢再跟着他冒险了，纷纷退股。为此，王永庆几乎变卖了自己的所有财产，买下了公司的全部产权，使台塑公司成为他独资经营的产业。

　　为了挽救苦心建立起来的企业，有人建议他去开拓海外市场，因为当时台湾岛内根本无法消耗如此众多的PVC塑胶原料，走出去是唯一的出路。但走出去的战略也面临着重重困难，最大的压力来自于规模：他的工厂月产仅仅是日本的1/50。而台湾的人口不过是日本总人口的1/10，如此巨大的数据差异背后，意味着成本价格的竞争力。经过仔细比较、研究、分析，王永庆认为，产品销不出去，并不是真的供过于求，而是因为价格太高，要想降低价格，就只有提高产量以降低成本。

　　为此，他逆向扩大生产，寻求国际化发展。那段时间也是他人生经历中最困难的。但只有生产的规模越大，规模成本才越低。为把产品销出去，台塑也不断寻觅地点，开设塑胶产品二次、三次加工厂。1958年，他的工厂已经达到了月产210吨的规模，但相较于国际上的企业，但规模成本还是太高。王永庆再次力排众议，继续大规模扩产。随着产品价格的降低，销路自然打开了。

　　凭借着眼光和苦干，他先后在美国建立了最大的塑胶厂和3个石化原料厂、11个下游加工厂，成就了“塑胶大王”的美誉。

　　填海造陆，石化王国的绿色牌

　　在“塑胶大王”美名的背后，王永庆的心中勾画着一个进入官方垄断的石化行业的宏图————在中国台湾、美国和中国内地三地间建立一个横跨太平洋的紧密的上、中、下游石化物流生产体系，以此打造出真正的“石化帝国”。

　　他回到了台湾，实地考察选中了靠海的宜兰县，准备建厂，也就是后来的“六轻”。宜兰的地方生产总值比较低，老百姓日子不是很富裕，按理来说，王永庆的办厂计划应该顺理成章，能解决1万多人的就业。而基于媒体报道的PVC塑胶类产业是环境污染型工业，遭到了宜兰当地人的强烈反对。

　　反对最强烈的时宜兰县的副县长陈定南，他列出了三条理由，并在当地媒体上和王永庆公开辩论。王永庆也意识到了这个问题，他尽可能地引进一些先进设备，降低度污染度，并且主动按照国际上通行的这种企业污染的标准来要求自己。他向大家展示了美国建厂的图片和数据，在同样地厂矿条件下，他承诺台湾的石化厂环保会做得更好。辩论的结果是谁也没能说服谁，但是在宜兰人们的强烈反对下，建“六轻”厂的目的没有达成。

　　后来，台湾的经济逐渐趋于自由化，趋于环境的多方面考虑，他把这个厂子换到了台湾的另一个地方——当时仍是一片汪洋大海的云林麦寮。填海造陆成本高昂，这在当时也是破天荒。4年的时间里，原来的沧海桑田，变成了今日的几十座工厂、2600多公顷的工业区。通过国际先进的环保措施，王永庆用实际行动证明，石化厂年发展得很好，没有出现预想的污染问题。

　　王永庆以其企业责任精神，既发展了当地经济，也保住了青山绿水，这与现在部分企业以牺牲绿色换取GDP的做法来比，无异于是竭泽而渔、杀鸡取卵。也因为这些环保举措，台塑“六轻”成就了台湾的跨世纪大工程，被称为台湾的“第二次工业革命”，也造就了王永庆人生的又一个重要丰碑。

　　2008年10月15日，王永庆专程前往美国视察公司的生产线和厂房，不幸仙逝。这位把最后时光奉献在岗位上的92岁老人深受人们的敬佩。这不仅是因为他用一生的勤奋经营起了台塑集团，成为世界最大石化企业之一。更因为他简朴的作风，坐拥亿万资产，却从不奢靡。据说他几乎每周都要给子女们写信，为节省邮资，他通常用一种很薄的信纸，密密麻麻写满正反两面。“有钱不去做公益，是一种罪过。”王永庆一生为慈善事业捐赠无数，是历史上捐款数额最多的台湾企业家。正心正念回报社会，创造财富而不为财富所累，或许这也是王永庆能一次次转为为安，并让世界企业家都为之肃然起敬的原因之一。

　　链接：王永庆的危机经营之道

　　1 冰淇林理论

　　“想卖冰淇淋，就得从冬天开始做生意。”王永庆所提出的冰淇淋哲学，就是认为在冬天开业卖冰，就得更加强服务，努力经营，降低成本，以度过不景气的寒冬，也因此冰店的竞争力才能大幅提升。同样的，如果企业能够在景气萧条期，或是营运艰困时韬光养晦，走出低潮后就有更大的发迹机会。

　　2 瘦鹅理论

　　能经得起景气循环的波动，代表企业体质健康。王永庆观察到耐得住饥的瘦鹅，经过喂养之后，特别容易成长，于是体悟到最重要的企业经营哲理：企业在不景气的时候，如果能像瘦鹅一样忍得住饥饿、挺着不倒，那表示勇气与毅力惊力，一旦挨到景气回春，必能迅速茁壮。

　　3 危机是最佳时机

　　王永庆认为，不景气才是投资生产的好时机。在美国石化企业纷纷倒闭、停工之时，他却到德克萨斯州去兴建大规模的石化工厂，先后买下两个石化工厂与8个PVC加工厂。1985年，台湾岛内经济极不景气，王永庆居然又宣布这是投资的最佳时机，并投资47亿新台币，发展资讯电子工业。后来的实践证明，王永庆的看法确实高人一筹。

　　5 危机培养实力

　　70年代石油危机发生时，许多台湾业者相当忧心油价高涨问题，将严重影响公司营运，但王永庆却丝毫不担心油价高涨等外在客观环境因素，反而更关注要如何让“实务”运作更健全，他认为危机正是培养管理能力与实力的最佳机会。