丁珊 中国科班领导外企员工

　　本刊记者 汪 滨 北京报道

　　这个科班出身的人力资源总监，总喜欢一个人到公司的各个部门走走看看，这是她作为优利系统(中国)有限公司人力资源总监了解员工的一个重要方式。

　　丁珊说，能够成功的人都是有某种特质的。10年时间坐上今天的位置，这是不是成功 呢？丁珊笑而不答。

　　1994年大学毕业的丁珊，如何走进人力资源管理这个领域，又如何在外企学会生存，并走到今天的高管位置领导外企的员工，都是很多人力资源从业者想要知道的事情。

　　于是，多次预约之后，在2004年9月的某一天，她和本刊记者坐在了一起。

　　“科班”HR总监

　　“起点不一定很重要，但成功者总是很清楚自己的终点要走向哪里。”丁珊说。

　　和大多跨国公司HR总监是半路转行不同，丁珊是真正的“科班”：首都经济贸易大学劳动经济系毕业，但就如同那些非“科班”出身的HR管理者会对自己职业的选择产生困惑一样，“科班”出身的丁珊在走入人力资源管理岗位时还是产生了困惑。

　　实习的时候，她就惊讶的发现，除了课程中学到的《劳动法》可以直接应用在工作上外，其它的课程知识几乎完全无法在实践中应用，自己必须从零开始。

　　尽管如此，面对听从学校的推荐进入政府机构或国有企业、事业单位和自主择业两个选择的时候，丁珊还是义不容辞地选择了后者。

　　“我想我是无法忍受国企僵化的用人体制的，在那个地方我能做的可能就是机械的工作，既学不到东西，也不会有创造性。” 丁珊说。

　　非常幸运的是，她加入的第一家公司诺华制药的人力资源管理就很规范。丁珊回忆说：“当时在华管理规范的外企不多，对人力资源很懂的人更是凤毛麟角，庆幸的是我进入的那一家就做得很好，有许多优秀的前辈给我很多的指导。”

　　薪酬对每个初入职场的学生都具有很大的诱惑力，但丁珊选择诺华制药并不是因为它的薪酬，丁珊坦言自己最初的薪酬只有800元。但她相信自己选择了一个很好的职业发展平台，事实证明她为自己打开了通往成功之门。

　　在诺华制药，丁珊从基础的工作做起，尝试了许多岗位，学到了最基础和最完整的操作流程和许多人力资源运做方面的管理知识，在工作的磨练中逐渐变得成熟。在诺华做了三年后，丁珊开始考虑自己的职业生涯，渴望有一个更大的舞台。

　　策划才会赢

　　“三分天注定，七分靠打拼，爱拼才会赢”，一曲《爱拼才会赢》曾经让许多生意场上的人感慨不已，而丁珊却演绎了另一个更深刻的道理，策划才会赢。

　　只要有60%的把握我就一定会去做，这是丁珊曾经对自己老板讲过的一句话。

　　1997年，耐克进入中国，开始在北京筹建公司。与此同时，丁珊进入了猎头的视线，不久她进入了这家著名的运动品企业任职人力资源经理。

　　当时的耐克北京分公司只有几个人。而在短短一年内公司就发展到上百人的团队，丁珊参与了这个公司前期所有人力资源系统建设。但是，就在此时，耐克的业务进行了转变，耐克没有把北京的公司坚持下去，当丁珊不得不离开耐克的时候，优利系统中国公司走入她的视线。

　　2000年，丁珊接手了优利系统(中国)公司整个人力资源部，成为了这家跨国公司的HR总监。

　　“我比较顺利，在职业选择上没有走太多弯路。”丁珊很庆幸。但是她相信这都是策划的结果。

　　丁珊说，我们每一个人对自己都要有一个很好的策划。中国的市场机会其实很多，如果你目标坚定，你是可以做到的。

　　丁珊认为自己最得意的是她一开始虽然无法知道自己的终点是什么，但她清楚下一步要做什么，知道目标是否在她的轨道上，这样就不会走偏，因为生存在一个竞争激烈的快节奏时代，谁也无法承受太多的波折。

　　管理难题

　　10年时间，丁珊经历了三家跨国公司的人力资源管理，由于年龄、职位的不相同，她也有自己独特的感受，

　　诺华制药是一家比较规范健全的欧洲化的公司。人性化是丁珊对这家公司的最大感受，她说这家以科研为主导的公司，节奏比较慢，但战略持续性很强，步骤很缜密，人力资源管理非常健全；耐克是消费品公司，企业文化很优秀，让人觉得在其中工作和生活是溶为一体的，而不是现在许多公司的平衡法则是要将工作和生活区分开，才能找到真实的自我。耐克则可以把这两个角色融合在一起，这一方面同它的产品有关，一方面是它宣扬的文化，同时和它的人才结构有关，耐克公司都是目标接近的年轻人。

　　“这是一个有活力的公司，让人觉得工作和生活乐趣完全合一了。”丁珊在耐克的经历让她至今难忘。

　　优利公司在IT领域内是家百年老店，有百年的历史，有人说她有点贵族的味道，但由于身处IT，优利的节奏要比前两家快得多。在这个公司，丁珊的位置得到提高，遇到的问题也越多，但是非常高兴的是，她现在已经把这个公司的人力资源管理打理得井井有条。

　　人们常说，外企的人力资源管理最大的问题是文化的融合问题。但是作为在三个外企工作过的丁珊并不愿意把所有的冲突都归结于“文化”。

　　她认为，那是个太大的话题，不能解释很多细节问题，虽然她常常说HR要聪明地做事，但是在这个问题上，她相信只有不断的沟通才能让双方慢慢接受彼此看问题的角度和方式。外国人的个性特点是外面那一层很硬，一旦穿透以后，里面就很软。另一方面，中国人更多的是外面很软，但内心很硬。

　　丁珊清楚地知道，达到目的将是漫长的一个过程，但是一定会有理想的结果。耐心和耐性也许是解决之道。

　　于是，“做对的事情，不止是把事情做对”成了丁珊工作的座右铭。

　　【对话】

　　优利如何管人

　　《TEAM》：优利如何定位自己的人力资源管理？

　　丁珊：优利的人力资源定位是做企业的咨询伙伴。作为人力资源总监，我的工作重点放在本地团队的建设和发展上，公司也一直将它作为百年大计和重中之重。公司的人力资源要把80%的精力放在20%的人的身上，关注这些精英，帮他们规划，并满足他们的需求。

　　《TEAM》：优利的用人标准是什么？

　　丁珊：优利注重素质大于经验，优利需要员工有很强的自我发展能力，需要员工做多面手，从单一的角色中走出来，优利会重视员工自我激励的能力。优利也很注意团队合作能力，看你是否会沟通、影响他人和合理的运用各方资源。

　　《TEAM》：优利是家专业的IT公司，聚集了很多专业人才，对他们的职业提升，优利是这样做的呢？

　　丁珊：在优利，技术人才的发展是个金字塔，塔里有很多的穴，技术人才可以通过很多通路通向塔尖，塔尖就是总裁或高级合伙人。一个技术人员能否成为一名优秀的管理者首先在于你是否有这个愿望、有这个素质，因为不是每个人都希望并有能力做管理层级上的位置，有人希望成为技术专家，而有人则希望和别人沟通并关注别人，而我们则可以使技术人才的层级和管理人才达到同样的水平，会给他们同样的机会。

　　《TEAM》：优利的培训系统是这样的？

　　丁珊：优利很重视培训，自己有优利大学。优利大学会协调员工的培训，优利的培训有三种途径：1、是通过网络培训，每个员工可以从网上查到自己需要的课程，并完成它；2、技术认证、第二学历、专业知识认证，由公司提供课程、时间和经费；3、优利有很多商学院，学院会根据公司的职责来安排课程，根据职业层级接受不同的培训。

　　《TEAM》：优利最吸引你的是什么？

　　丁珊：优利给了我很多机会，优利和许多跨国公司不太一样，许多大公司的员工进入公司后就像一颗螺丝被拴在一个固定的位置，而优利却很灵活，员工要做方方面面的事务，担当不同的角色，对人的挑战、机遇和锻炼都很大。我受益于这种环境，它使我的各方面都得到了锻炼和增长，优利还给了本地人很多新的项目和机会，对本地人提供了很大的平台。