童文涛：推开银行转型这扇窗

　　来源：央行观察 微信公众号

　　作者：童文涛

　　盲目的拥抱变化，对可能到来的挑战反应过度，是致命的，在这个行业，变化的很多，不变的也很多。在浮夸风盛行的金融业，一切都要从根上去探讨，从行业逻辑出发，从战略管理出发，才能真正推开银行转型这扇窗。

　　童文涛，央行观察专栏作家 

　　对中国银行业有一个普遍的观点：这个行业正面临“三十年未有之变局”，来到了重新“寻路”的历史转折点。

　　挑战和变化是显而易见的，但作为经历过1999年技术性破产、2004年涅磐重生、2009年高歌猛进的商业银行来说，转型从来不是新鲜事物，和历史上的多次转折相比，“这次并不会不一样”。彼时，身处转型风暴中的银行人，他们的焦虑、困惑、迷茫，亦或是新鲜感，和今天的我们本质上并没有差别。

　　索尔仁尼琴说：总盯着过去，你会瞎掉一只眼，然而忘记历史，你会双目失明。历史不可能两次重演，但路径却常常惊人的相似。今天的银行人，想要理性、客观的看待转型这件事，并找到合适的转型方法。就非常有必要搞清楚中国商业银行转型的脉络，探幽发微，理解转型的实质、规律和背后的故事。也只有这样，才能做到“不管风吹浪打，胜似闲庭信步”。

　　银行转型的“三次浪潮”

　　一部银行史，就是一部转型史。而弄潮者，属于股份制银行。

　　从1987年4月第一家股份制银行——招商银行成立至今，三十年间，股份制银行群体引领着行业战略、业务、架构、管理、科技等各个层次的转型风潮。其中七朵金花（招商、中信、浦发、民生、兴业、光大、平安）你追我赶的转型故事，已经成为经典，且还在延续。从行业普遍行为（不只是一两家银行的个案）的角度看，股份制银行大致经历了三次转型浪潮。

　　第一次转型浪潮集中在2003-2008年。那时公司层面的资本化、国际化、网络化战略，业务层面的零售、小企业、中间业务战略，构成了转型的主旋律。这一阶段转型的核心使命是确定业务发展方向，并按照现代商业银行的框架推进公司治理和经营战略。招行确定零售战略的“一次转型”就是典型代表，而兴业也在2007年推出了之后影响深远的银银平台（吹响了同业战略转型的号角）。在这一阶段，有一个标志性的事件发生，那就是2003年银监会成立（监管时代的到来），对商业银行影响深远（甚至是决定性的）的资本约束从此加强（银监会2004年发布《商业银行资本充足率管理办法》，对上市银行提出了8%的最低资本充足率要求，在此之前由于没有运用巴塞尔协议，国内商业银行一直处于资本软约束的状态）。从此，资本的约束构成了商业银行转型的根本动力和方向。

　　第二次转型浪潮大致处在2009-2015年这个时间段，这时银行业处在周期性繁荣的末端，四万亿的反转阶段，不良贷款在时间上还没有完全暴露（14年开始），规模增长与资本消耗的矛盾是主题，向资本节约转型是这一轮转型的关键词。这一阶段有影响力的转型案例是招行的二次转型和民生的二次腾飞，起步的时间均在2009年，两者转型的核心逻辑是：经过一段时间发展，当规模、利润上了一定台阶之后，如何进一步提升效率，尤其是资本效率。在加强管理、加快创新的转型口号下，实质仍然是冲破资本约束，包括这期间席卷整个行业的同业业务风潮，本质上也是围绕资本节约作文章。

　　第三次转型浪潮发端于2016年，此时，资金荒、资产荒、强监管三期叠加，不良压顶，金融科技创新焦虑出现。资本、利润的约束凸显，而MPA考核更是另一个标志性事件，主观上、客观上，规模增长的传统模式都难以为继。向轻型银行转型成为转型的主题，招行、中信、兴业等都明确提出了轻资本、轻资产的轻型银行战略。“由重变轻”成为行业热词。

转型背后的故事

　　上述三次转型浪潮的时间划分并不绝对（起止点是一个时间段），逻辑上可能也不够严谨，仅仅是笔者个人的主观判断，但大致的转型脉络还是有一定借鉴意义。从转型的主题和内容看，三次转型均围绕业务、管理（核心是资本）两条主线展开。读懂这两条主线背后的故事，才是理解银行转型的关键。

　　双子星启示录

　　“不做批发业务今天没饭吃，不做零售业务明天没饭吃”，马蔚华发出的零售银行最强音，将零售还是批发的路线之争推向了高潮。也因此，对公还是零售，构成了三十年来股份制银行转型的主旋律。甚至可以说，这个行业所有有关战略、管理、文化、竞争的故事都可以归结为批发与零售之争。如果再细一点，还可以分成零售、公司、同业、投行、资管之争，在一家银行内部，也因不同的业务逻辑导致经营、管理的差异（冲突），最终演化成这家银行的战略风格和经营气质。

　　但，考虑到过去这些年，商业银行的同业、投行、资管实质上的“类信贷”属性，零售和对公（大对公业务）之争的简单分类基本可以代表股份制银行三十年的转型脉络。

　　而这其中，最具代表性的是招商和中信。

　　最强公司银行与最强零售银行

　　中信是股份制银行中对公业务的佼佼者，有几个指标可以证明： 2016年末，其公司存款余额30812亿、公司贷款余额18463亿，均排名股份制银行第一位（另一公司业务大行浦发的两项指标分别为25097亿和17313亿）。相比而言，招行公司存、贷款规模仅为25173亿、15263亿，显著少于中信。以传统业务规模论，中信的最强公司银行没有什么争议。

　　招行则是毫无疑问的最强零售银行，其有关零售业务的诸多指标，如营业收入、净利润、AUM、存贷款、客户数、非利息收入、私人银行等均显著超过其它股份制银行，其主要指标已经实现对交行的超越，并比肩四大国有银行，零售之王的地位难以撼动。

　　两家银行业务的鲜明特征已经内化为战略的差异化。中信在2016年报中说自己的战略是“最佳综合融资服务银行”，明确提出“三大一高”的客户定位，聚焦“大行业、大客户、大项目、高端客户”，这是典型的公司业务风格。而招行则一直以零售战略为主，“轻型银行、一体两翼”的核心是零售板块。

　　没有比较就没有差异，当我们利用年报和一些公开的信息简要对比这两家银行之后，得出了很多有意思的结论。

　　一样的规模，不一样的价值创造

　　2016年末，中信和招行的总资产分别为5.93万亿、5.94万亿，规模几乎一致。但在营业收入、净利润上，中信分别比招行少552亿、205亿。从效率指标上看，无论是ROA还是ROE，中信（0.76%、12.58%）均大幅落后于招行（1.09%、16.27%）。

　　根据麦肯锡《中国TOP40家银行价值创造排行榜（2016）》对各家银行EVA（经济利润）和RAROC（经风险调整后的资本收益）的测算结果（以2015年年报数据为基础测算），招行的EVA为246亿元，排名股份制银行第1，全部银行第5，中信EVA只有4亿元，排名全部银行第31。RAROC方面，招行为22.3%、中信为15.1%，分别排名第4和第36。从2016年加权风险资产看，中信为39644亿，招行为38529亿，招行用更少的风险资产创造了更多的收入。

　　综上所述，仅从财务结果看，同样规模的两家银行，价值创造差距异常显著。我们不禁要问，原因何在？

　　直觉会告诉我们，这就是零售银行战略和公司银行战略的转型结果。招行2016年零售业务的营业收入高达978.82亿元，而中信仅为402亿元，相差576亿，税前利润差距也在200亿以上。客观的数据显示，中信和招行同等资产规模创造的最终结果差异，基本上体现在零售业务上。尤其考虑到零售业务相对的低资本占用和风险分散特征，总量优势更容易转化为效率上的领先，这就是在EVA和RAROC指标上，中信大幅落后于招行的原因。

　　但我们要说的是另外一个现象：两家银行公司业务的对比。

　　零售之王的公司业务

　　在零售银行的光环下，反衬的是公司业务的落寞。一直以来，在股份制银行里面，招行都被认为是公司业务的“弱者”。但事实并不如此。根据中信、招行在年报中披露的业务板块数据，中信2016年总营收为1537亿元，其中公司（含金融市场）为967亿元，占比为62.9%；招行2016年总营收为2090亿元，其中公司业务为996亿元，占比50.43%。也就是说：招行尽管在存贷款规模上落后于中信、浦发等股份制银行传统公司业务优势行，但营收规模已经实现了对中信的超越。这说明招行公司业务的价值创造能力要远高于中信。

　　我们可以用一些数据来证明：2016年，招行公司存款中活期存款占比为57.98%，公司存款平均成本率为1.48%。作为对比，作为公司存款规模最大的股份制银行，中信的活期占比为55.78%，平均成本率为1.73%。尽管数量落后，但招行的公司存款质量非常高，成本大幅优于竞争对手，这主要的功劳要归于交易银行业务发展（招行在一次转型时期就打下了现金管理业务的扎实基础）。更意外的是在其他对公中间业务收入领域：2016年，招行理财业务余额2.38万亿，在所有银行中排名第二（中信为1.1万亿），股份制银行高居第一；托管资产余额10.17万亿元（中信为6.6万亿），领先股份制银行；此外招行在债券承销、并购金融等多个领域均有很强的竞争力（中等以上水准），尽管传统公司业务总量弱于中信，但招行在投行、资管、托管等领域，实现了公司业务的另类超越。

　　中信和招行的故事告诉我们：

　　1、中国的商业银行似乎一直以来都被贴以同质化的标签，过去是同质化竞争，现在是同质化转型。但仅从招行与中信的案例看，差异化是明显的。数字是经营的结果，而经营取决于战略。因此，我们可以有一个初步和简单的判断：战略不同决定了业务重心不同，进而导致不同的资源摆布，最终形成差异化的经营结果。这是中信和招行相同规模不同价值创造的根源和逻辑。

　　2、在规模相近的情形下，招行的价值创造能力之所以超过中信，不仅是因为零售，还有被忽视的却堪称强大的对公业务。

　　3、过去十几年，招行向零售转型的同时并没有放松对公业务的转型（构建强大的中间业务体系），而中信在强大的公司业务基础上，也在努力寻求零售业务的突破。换句话说，无论是最强零售银行还是最强公司银行，走的其实都是以规模为导向的综合化战略之路，零售和公司都是过程，而不是结果。

　　4、零售业务的单兵突进还没有成功的样本，招行的零售业务发展建立在强大的公司业务基础之上。强如招行，是否真正建立了一张独立的、自负盈亏的“零售银行报表”呢？是不是零售业务就一定优于批发业务，或者说所有的银行都应该向零售转型？答案显然是否定的。

　　5、零售与公司业务的战略之争，是特定历史阶段的产物，是利率市场化转轨过程中必然要面对的课题。但今天这个课题的答案已经揭晓，重要的不是零售，也不是公司，而是综合化还是专业化。目前看，综合型战略在过去、现在甚至未来，对商业银行（中大型银行）的意义似乎更大。

　　不能忘记的管理

　　大家可能忽略了一个事实：今天被行业给予高度评价的招商银行一次转型，在2004年提出时，其战略体系除了零售业务，还有小企业和中间业务转型。也就是说，招行不止做了一件事，而是同时做了三件事。如果你忽略了后两者，就很难认识真正的招商银行，也就无法理解招行为什么成为“零售之王”。

　　事实上，股份制银行三次转型浪潮背后都有很重的“管理含量”，尤其是围绕资本的效益最大化和降低资本消耗形成的体系化经营和管理能力。还是以招行为例，我们从管理的视角重回他们的三次转型现场，你会发现管理至关重要。

　　一次转型前，2002年上市的招行募集了107亿资本，资本充足率有10.26%上升到17.6%，但由于业务发展太快，当年年末资本充足就降到了12.57%，到2003年更是进一步下降至9%。毫不夸张的讲，资本约束和资本困境才是招行一次转型的根本驱动因素。而零售业务、小企业业务、中间业务从根本上讲，其资本节约的功能是一样的，甚至真正的中间业务（对公业务的支付结算、投行、资管等）比零售业务更优。

　　2009年招行的二次转型，是在当年利润负增长的背景下提出的（同比负增长13.48%），转型的核心目标是提升资本效率、提高贷款定价、提高成本效率、增加价值客户和确保风险可控，基本上是管理转型，业务退居其次。今天招行的官方说法是：二次转型是对一次转型的补充和提升，事实上从上文提到的逻辑看，二次转型本质上就是管理的转型。

　　而到了第三次转型，也就是招行的轻型银行转型（实际上开始于2013-2014），提出了轻资本、轻资产，一体两翼的定位和方向。其核心仍然是围绕资本做文章，只不过相对二次转型的“重管理”，这次是“管理和业务两手抓”。

　　在行业内部，招行在业务成功转型的同时，管理转型也一直为同业所称道。无论是作为服务管理的开创者，还是较早引入EVA、RAROC、高级法等与资本管理相关的理念和方法，还是大力推进平衡计分卡、流程再造等战略管理工具的应用，以及探索条线制改革、网点转型。简而言之，如果没有管理转型的支撑，招行的转型也难以顺利完成。为什么招行成为了少数内生性资本补足的银行？三次聚焦资本管理的转型功不可没。

　　业务可以短期复制，管理能力却需要长时间积累。这是转型过程中一个容易被忽视的现象。

　　推开转型这扇窗

　　当我们从业务、管理两个视角回看股份制银行的三次转型历程，尤其是简单解剖招行的个案之后，转型的庐山真面目逐渐清晰起来。

　　1、银行转型的“表”是业务，“里”是管理，表里如一才是转型的不二法门。股份制银行所经历的三次转型浪潮，有其内在的延续性，从表面上看是零售和批发业务的结构摆布，本质上则是以资本管理为代表的一系列长效管理机制的构建。

　　2、成功的转型需要战略的延续性和时间的积累。招行转型的时间跨度超过13年，其间经历的三次转型，均围绕零售业务、中间业务收入和管理提升展开，后面的转型是前一次的补充和完善，而不是冲突和替代。环境在变，但主线不改，这使得其价值观、经营准则、团队文化、组织能力得以保持相对的稳定，避免了动荡，更重要的是兼顾了长短期目标。

　　3、转型实质是一场战略变革之旅，决定转型成败的关键能力是战略管理的能力。为什么那些年和招行一样提出零售转型的银行最后没有成功？为什么同样是同业业务转型，大多数中小银行始终无法达到兴业银行的“形神兼备”？关键的原因是缺乏真正的战略管理能力——科学的选择战略、执行战略的能力。缺乏这种能力，也就无法掌握转型的“道”。正如前文所述，零售之王、同业之王，只是招行和兴业的表象，业务战略是一方面（局部），他们真正的战略是基于规模扩张下的综合金融战略，多元化能力是其内核。片面的向招行学习零售，向兴业学同业，只会落入邯郸学步的尴尬境地而不得要领。我们未尝不可以说，过去十几年，股份制银行实质上只有一个战略：基于规模增长的综合化战略（做大规模、集齐牌照），其余如零售、投行、同业战略皆是手段和路径。招行的公司银行业务，和兴业在零售、企业金融方面的成就，才是真正认识这两家银行的关键。

　　重塑战略

　　第三次转型浪潮正在席卷银行业，关于零售和对公的路线之争、经营和管理重心的摆布，轻和重的经营模式抉择，仍然是很多银行待解的难题。而笔者个人的看法是，要从根本上厘清这些问题，需要回到行业视角，回到战略的本源去思考。

　　从战略上看，如果一家银行是综合型战略（致力于成为金控集团和全能银行），那么就不应该纠缠于零售和对公的路线之争。事实上，从欧美同业的经验看，批发和零售都曾经历过此消彼长的阶段，这一方面取决于经济周期和市场形势的变化，另外也取决于自身战略的重新定位。国内零售银行学习的榜样花旗银行，近几年正在出售和调整零售业务的很多市场和板块，回归投行和公司信贷业务，其零售业务占比已经低于招行。曾经的全球零售银行王者，如今回归批发业务，是否代表着某种迹象呢。而反过来，高盛开直销银行（GSBankUSA）通过网络吸储并开展消费信贷业务，这又是什么逻辑？从根上讲，这就是业务层面的战略在服务于公司层面的战略，正如招行，零售战略服务于其轻型银行和一体两翼的综合战略。

　　而经营和管理、轻和重的摆布和选择，则涉及战略的本质话题。什么是战略？百度百科式的答案是“指导全局的计划和策略”，商学院式的回答则是“达成目标的最优路径以及对应的连续的、一致的行动组合”，但我更喜欢迈克·波特的观点：所谓战略，就是在企业各项运营活动之间建立一种配称。战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事情，而是要完成许多事情，并对各项活动进行统筹兼顾。

　　从指导实践的角度，真正的战略应该是在愿景驱动下各个经营管理模块的完美适配，是“一个经过取舍之后的系统平衡过程”。例如，著名的经济型航空公司——美国西南航空（自1973年以来唯一一家连续盈利时间最长的航空公司），他的适配系统如下：

战略：低成本战略（廉价航空模式）

关键策略：聚焦中等城市之间短程、点对点的航线，极低的票价、频繁而稳定的航班。

盈利关键：极高的飞机利用率、精简而高效的地勤服务人员、有限的旅客服务。

运营举措：票务直销、不指定座位、标准的机型（波音737）、没有餐饮、没有行李转运等。

管理举措：员工第一的文化，高素质员工队伍，员工薪酬高、员工持股。

　　上述所有环节互相关联、互相支撑，最终使得西南航空独特的低成本战略高效运转，并取得商业上的巨大成功。完美适配功不可没。这给银行业非常好的启示，好的战略（转型）必须在业务层面、管理层面所有环节实现适配和平衡。反过来，那些失败的案例，大多数是因为“不适配”或“不平衡”，比如资产负债的不平衡（过度强调资产为王或负债立行）、零售和公司业务的不平衡（某项业务的单兵突进）、经营和管理的不平衡（在管理能力不足时，推进零售、投行、资管、同业等转型）。

　　银行业的均衡之美

　　事实上很少有行业比银行业更讲究适配和平衡了。

　　银行业的三性原则——安全性、流动性、盈利性中其实蕴含着朴素的战略之道：均衡之美。平衡不仅是这个行业的哲学和价值观，也是转型的基本逻辑。

　　银行转型的根本目标是保持良好的可持续的盈利能力，最直观的结果是在资本市场中获取估值的溢价。实现这一目标的关键要素是规模（资产、负债、网点）、成长性（资产、利润增速）、结构（负债、资产结构，中收占比）、效率（ROE、ROA、成本收入比、人均效能）、质量（不良贷款率、拨备覆盖率）的完美平衡。

　　这五个要素既相互依存又相互制约，每项要素的改善都可能在短期内对其它一些要素造成负面影响，因而转型实施或者说战略管理的关键是使应得的最大化（极大化），使由之付出的代价在可承受的范围内，追求一种接近于“帕累托最优”的均衡之美。

　　显然，对拥有不同资源禀赋，处于不同市场，不同发展阶段的银行来说，这五个要素的重要性和优先次序并不相同（小银行千万不要盲目学习大银行），应通过科学的战略规划和实践找到最优方案（实际操作中应该是问题导向和发展导向相结合），进而合理配置资源，并根据内外部变化做动态调整。

　　总体来讲，每一家银行应采取规模、效益、质量均衡发展的战略，战略调整有重点、有优先，但必须兼顾其他相关要素。这种观点看起来“很虚”，但简单的常识却往往被我们所忽视，平衡被打破，均衡之美可能就消失了。

　　“五要素平衡术”给我们提供了一个分析转型、评价转型、实践转型的理论框架。以此，则可以全面的看待每一家银行的转型，尤其是那些“转型的明星”，并在实际操作中去处理业务、管理甚至是轻重等模式之争。

　　我们用“五要素平衡术”来回看股份制三次转型浪潮的实质，会得出一些有意思的结论。

　　第一次转型浪潮中，商业银行追求的是规模、成长性，彼时中国经济处在周期性繁荣期，金融需求旺盛。规模和增速自然成为转型的方向。

　　第二次浪潮中，规模依然是主导，但结构和效率开始凸显其重要性，资本约束下，中间业务、资本回报成为转型的方向和出发点。

　　第三次浪潮，结构、效率、质量成为最关键的要素，规模、成长性退居其次。因为此时的市场已经反转，银行业规模增长的路径已经终结。

　　一言以蔽之，所有的转型实质上是五个要素的排列组合，不同阶段、不同银行有不同方案。但均衡是必须要做的事情，金融业“行稳致远”的注脚也许就是五要素的平衡。尽管不破不立，但从战略管理角度看，最好的银行往往是平衡最优的银行（至于何为最优平衡，需要考虑当时行业平均和最佳标杆的水准）。

　　莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行

　　1980年代，银行战略专家戴维斯试图通过实证分析方法制定优秀银行的标准，并找出影响优秀银行成功的关键因素。为此，他分别于1984年和1989年采用独立专家小组调查分析的方法，评出了当年度的十六家优秀银行，并对这些银行的特点进行了分析。在戴维斯看来，优秀银行经营绩效显著的关键在于开放的文化氛围、管理层共同的价值观、以利润为主导的经营目标、以客户需求为主导的市场定位、对新产品投资的极大兴趣、矩阵管理信息系统以及强有力的信贷平衡程序。他还指出，银行战略对于1984年度的优秀银行并不起关键作用。但是，到1988年以后，战略管理的重要性日益突出，成为银行在激烈竞争的市场上获得优势的关键要素。此后在新的优秀银行评选过程中，戴维斯和专家们发现并强调战略的重要性，认为战略发展方向是在过度竞争的市场上获得优势的关键因素。基于这一认识，戴维斯重新概括了优秀银行的四个成功因素：一是金融机构必须拥有核心业务基础，不管是通过收购或自身培育来获取，这是最为关键的因素；二是选择正确的战略方向；三是通过有效控制来管理多元化经营的能力；四是建立精英管理制度，因为随着产品差异性的增强，人的因素愈发成为金融机构的差异性因素。

　　戴维斯的实证模型研究表明，优秀银行都有一个共同特点，即拥有一个清晰、明确的发展战略。在激烈的市场竞争中，谁能把握住正确的发展战略，谁就打开了通往成功的大门。但戴维斯没有说完的另外一半是：所有的战略都需要坚持。

　　不知道为什么成功，或者相信了错误的成功的理由，是很危险的。我们需要理性对待今天银行业的成功。而盲目的拥抱变化，对可能到来的挑战反应过度，则是致命的，在这个行业，变化的很多，不变的也很多。在浮夸风盛行的金融业，一切都要从根上去探讨，从行业逻辑出发，从战略管理出发，或许才能真正打开银行转型这扇窗。