城商行发展零售业务不仅仅要有战略眼光，更重要的还是要通过组织管理和对组织架构的变革达到战略的执行，继而提升零售业务的核心竞争力。
Q：设计城商行零售组织架构需重视什么
A：条块结合、精简高效
文/陈一洪 编辑/徐昭荣
一直以来，零售业务都是现代银行的核心业务，也是各大银行转型的基础业务。面对经济新常态及利率市场化的金融新生态，国内城商行纷纷将发展零售业务作为主要战略方向提上议事日程，而零售转型也逐渐成为城商行整体战略转型的重要组成部分。
以青岛银行为例，其管理层于2012年提出了大力发展零售业务的发展思路，试图通过积极主动、全方位的市场开拓，逐步构建客户结构好、品牌知名度高的区域性最佳零售银行。然而，零售业务发展不仅仅要有战略的眼光，更重要的还是要通过组织管理和对组织架构的变革达到战略的执行，继而提升零售业务的核心竞争力。
通常，组织架构是为企业战略服务的，其主要功能是确保企业战略的顺利执行，在一定程度上代表了企业资源的分配方式。因此，通过对组织架构的调整，企业可以把资源集中到战略转型的重点方向，以便支撑企业新战略业务路径与商业模式的实现。不过，对任何企业来说，要进行组织架构调整都是牵一发而动全身的敏感问题，涉及到企业多方面的利益调整与资源再分配，因此，促使企业发动组织架构调整的往往是内外部各种因素综合驱动的结果。
从外部因素来看，市场环境的变化往往是驱动企业进行组织架构调整的关键因素，比如，当市场环境发生不利于企业变化时，企业往往需要通过调整其组织架构来增强其对外部环境变化的反应与管控能力；从内部因素来看，企业自身战略变化是驱动其架构调整的核心要素，比如，新业务的拓展或者对某项业务的重视往往能推动组织架构的改变。
正如美国著名金融学教授D.B。格拉迪所指出的那样，银行组织创新是各种外部法规制约因素、经济金融环境、文化因素与自身流程、结构及利润动机相互作用的结果。因此，除自身因素外，大家不能脱离环境去分析城商行组织架构的变革，成功的银行通过有效的组织管理形式使自身具备了极强的执行力，而这种执行的根本恰恰是对自身及环境变化的深刻解剖，城商行需要去响应这种变化，甚至引领这种变化。
零售业务组织架构变革的因素
匹配自身战略转型的组织架构对于城商行零售业务发展至关重要，它使城商行零售业务更好地适应外部环境的变化，并能最大程度的调动自身资源为战略转型服务。如前文所述，本文主要从外部环境及内部动因两个方面分析影响城商行零售组织架构变革的因素。
从外部环境来看，利率市场化改革、客户日益复杂个性化的服务需求以及同业组织架构变革的推动是三个最主要的驱动因子。
第一，利率市场化改革深入推进要求城商行加快零售业务精细化管理。8月25日，央行[微博]决定自8月26日起下调金融机构人民币贷款和存款基准利率0.25个百分点，同时，放开一年期以上定期存款利率浮动上限，标志着我国利率市场化改革又向前迈出了重要一步。而利率市场化进程的逐步深入倒逼了传统零售业务经营模式的转型，城商行亟需加强零售条线管理，进一步深化零售业务领域的深耕细作，从初期较为粗放的价格战转向精细化管理，才能从根本上提升零售业务竞争力。
第二，客户复杂化个性化的金融服务需求要求城商行加强专业化经营。伴随金融市场化改革及社会经济环境的迅速变化，城商行客户群体需求日趋复杂化、个性化，从传统存贷汇向涵盖电子银行、财富管理、信用卡等新兴业务在内的多样化金融服务转变，并且对金融服务的差异化、个性化需求逐步提升。这种转变对城商行零售业务的专业化经营提出更高的要求，也成为驱动城商行加快组织架构改革的重要引擎。
第三，同业组织架构变革的推动同样是不容忽视的重要因素。伴随经济环境的变化及自身转型发展的内在要求，国内银行纷纷推动组织架构变革，零售业务领域也不例外。包括兴业银行、民生银行在内的零售业务事业部制、条线事业部制改革，以及部分中小城商行都在局部推进的零售专营支行改革等，改革的目的在于推动精细化管理及专业化经营，从而提升银行零售业务金融服务能力。与此同时，监管层也在极力推动银行实施业务治理改革，条线事业部、专营部门制成为未来银行业改革的重要方向。
从内部动因来看，城商行目前以客户为中心的组织架构设置尚未完善，组织架构安排难以适应自身发展转型的内在要求。
第一，当前城商行零售业务组织架构以流程分割的传统职能部门型为主要特点，总行零售业务管理部门主要负责对零售条线的业务指导，包括产品开发与管理、营销策划与推动、团队与绩效管理等，资源配置权限较小；而分支机构作为经营主体，承担了零售业务客户营销、市场拓展工作，并对业务利润负责，具有较强的自主决策空间。零售业务自上而下的垂直运作和管理机制尚未形成，在以分支机构为利润中心的组织架构体系下，分支机构对总行决策的执行力不强。由于分支机构承担着包括公司条线、零售条线在内的不同条线的业务发展指标，导致其很难在零售业务领域深耕细作，形成自身优势。更为关键的是城商行长期以来依赖公司业务的增长模式，使零售业务处于较为边缘的尴尬境地，而这也是传统零售业务组织架构体系的一大弊端。
第二，随着城商行业务及产品体系的逐步丰富与完善，零售业务板块也在不断细化，信用卡业务、私人银行业务、社区金融、小额信贷等在近几年成为城商行零售业务新的客户或利润增长点，而这与过去以职能管理为主的组织架构体系不相适应。因此，城商行亟需“以客户为中心”重塑零售业务组织架构，通过打造传统个贷业务、小额信贷、财富管理、信用卡、社区金融等零售业务支撑体系，逐渐形成零售板块清晰的发展路径，从而为零售业务转型打下坚实的基础。
总之，当前城商行零售业务正在面临着复杂多变的市场环境，在零售业务精细化、专业化发展要求的驱动下，城商行亟需打破传统组织架构体系的束缚，通过对自身及外部环境的解剖，建立更加灵活、应变的组织管控体系来提高对市场反应的灵敏度。
零售业务组织架构改革的目标模式
当前银行业组织架构存在三种不同的模式，即总分行制、事业部制和矩阵式。总分行制在前面关于零售业务组织架构影响因素的讨论中已涉及，简而言之，它强调分支机构在经营管理上的自主决策权，总行业务管理部门起到的更多的是业务管理与指导的作用。目前，国内多数银行对传统业务的管理采取这一模式，包括对零售业务的管理。事业部制组织架构则是近几年来国内银行业谈论较多的话题，部分股份制银行，如民生银行、平安银行等在此方面进行了许多大胆的实践。事业部制通常是按照产品、客户两个不同维度来划分事业部，它具有垂直管理、单独核算、独立运营三个特征。以零售事业部为例，它具备实现零售业务发展目标所需的经营权、决策权和资源配置权，并承担独立的损益责任。矩阵式组织架构则介于总分行制和事业部制之间。从纵向看，按照业务范围(如产品、地区和客户等要素)来划分设立若干事业部，各事业部之间独立核算，在经营管理决策上拥有自主权。从横向看，对业务运行的全过程进行整合，把前台客户营销及关系处理、中台风险控制与监督支持、后台交易结算和保障职能，横向嵌入流程当中，从而形成纵横结合的矩阵式架构。
然而，无论是事业部制还是矩阵式改革都涉及城商行战略定位、业务流程、团队建设、技术平台、核算体系等多方面的重塑与再造，要求城商行具备极强的战略、财务、人事、营销管理、信息科技建设能力。除此之外，城商行本身人、财、物的配备较为紧凑，独立的中后台支撑保障体系对城商行而言同样是不小的挑战。如果不能建立起与事业部相配套的中后台支持体系，事业部或矩阵式的推行就如缘木求鱼了。那么，对于规模体量普遍偏小，人、财、物资源有限的城商行而言，是否意味着总分行制是当前最适合的零售业务组织架构模式？是否存在中间路径来推动当前零售组织架构的改革或优化呢？
相比于总分行制较为刚性的组织管理模式，柔性化管理模式则从传统线性思维向非线性思维转变，它强调速度、变化、灵敏与弹性，改变了刚性管理模式下信息传递速度慢、适应性差的特征；与事业部、矩阵式强调分权的做法不同，柔性化组织架构在进行分权的同时，要求实行必要的集中，即总部管理层要确定整个组织的战略发展方向，明晰上下级的职责权限，适时、适当调整权限结构，保证组织整体发展战略的实现。柔性化组织架构在国际银行中得到广泛应用并出现不少成功的案例，包括汇丰银行、渣打银行[微博]等。以汇丰银行为例，它搭建了三维矩阵式组织架构——基于区域划分的六大经营区域、基于条线划分的四个全球业务部门以及在集团层面基于流程划分的十一个全球职能部门，同时采取条线及区域两个维度对前台业务进行经营和管理，既能有效利用区域网点资源增强市场拓展能力，又能充分发挥专业化经营优势提升市场竞争力。
综合以上分析可知，目前，城商行零售业务既不能受制于传统总分行制组织架构带来的适应性差、反应较慢的特征，也无法完全按照事业部要求搭建起拥有独立中后台支持保障体系的组织架构，采取更为柔性化的组织架构应该成为城商行零售业务组织架构改革的方向。
如何设计零售业务柔性化组织架构
当前，国内城商行体量不一，零售业务发展也处于不同阶段。少数城商行零售业务占比较高，在业内处于主导地位；部分城商行零售业务经过近几年的转型发力取得了一定成效；但多数城商行零售业务仍处在初级发展阶段，组织架构设计还未摆脱传统总分行制，零售业务发展的内生动力机制尚未建立起来。因此，这里笔者将借鉴柔性化组织架构来初步探讨城商行零售业务组织架构的设计，以期为国内城商行零售组织架构变革提供有益参考。
1.以条线化管理积极强化零售业务专业化经营
现阶段，城商行零售业务发展的症结在于传统组织体系下分支机构对总行政策执行的积极性不高，零售业务作为弱势业务而未得到足够重视。此外，部分推行条线管理的城商行因为缺乏完善配套考核机制而使零售条线化管理的运营效果与改革初衷不符，最终使零售业务发展仍处于分支机构为完成任务而不惜成本投入的盲目扩张阶段，零售业务良性循环的发展机制仍未构建。
虽然部分城商行推行零售条线化管理并不成功，但是国外银行业的发展实践已经表明业务条线垂直管理的优势，并且监管层也在积极推动国内银行业加快实施条线管理改革，因此，条线化管理应是城商行零售业务组织架构改革的方向所在。
当前，城商行推行条线化管理应处理好条线与分支机构之间的关系，要厘清“条”与“块”之间的管理边界，提高二者之间的协同性。条线管理具有自身的优势，但无法脱离分支机构而存在，条线管理的发挥最终要通过分支机构来落地实现。而柔性管理恰恰能体现这种对“条”与“块”管理权限的合理配置，与侧重于区域化管理的总分行制不同，条线化管理要求条线与区域之间的管理权限分配得更加均衡，要求城商行赋予零售条线更多的管理权限，强化条线对分支机构零售业务的专业化指导和业务培训，打造条块结合、条线管理与区域化经营平衡的零售业务组织管理架构。
2.组织架构设计应重视条块结合、精简高效
由上可知，在现行总分行制基础上，城商行应逐步强化零售条线管理权限，实行区域下的强条线管理，由分“块”为主的总分行管理制度向以业务条线为主的盈利架构进行转型。
在总行层面，要改变当前零售条线相关业务处于割裂的状态，围绕“大零售”建立涵盖渠道、运营、产品及业务管理在内的零售业务组织架构体系。可由一位分管副行长或零售业务总监统管“大零售”板块下的所有部门，保证零售业务体系内的协调与运作。尽量精简部门设置，“大零售”板块下设零售业务管理部、电子银行部、银行卡中心(信用卡中心)、财富管理中心等业务部门，不设置风险管理、计划财务和人力资源管理等支持保障部门，仍由总行相关部门对接管理(如图1所示)。作为零售业务的战术计划层面，“大零售”板块负责零售业务发展规划的设计、产品开发和管理、客户经理队伍建设、客户管理、零售业务整体品牌推广和营销管理、零售银行渠道发展、市场信息收集和分析、服务规范及系统建设等，在统一平台上为不同的零售客户群体设计、输出差异化的产品组合，从而满足客户多样化的服务需求。
另外，在强化“大零售”板块统一及专业化管理的基础上，城商行还应循序渐进地推进以零售条线垂直化管理为核心的组织架构，通过总分支三级机构角色的转变完善条块结合的管理模式。
第一，在分行层面设置直属总行零售业务条线的零售管理部门，零售管理部根据区域特点及同业竞争形势制定切实可行的业务拓展方案、整合统筹分支行现有资源、营销和绩效过程的管理等，确保总行零售业务发展战略及经营目标在区域的落地实施。分行设置负责零售业务拓展的副行长，对其只考核零售业务指标，直属总行分管副行长或零售业务总监，实行双线汇报。
第二，将支行层面作为零售产品及服务的营销平台，以零售业务专业化团队设立为主，作为零售业务主动转型和服务的渠道，由分行零售业务分管行长垂直管理，配以业绩主导型考核机制，实现向专业化零售业务营销模式转变，促进网点零售业务运营效率及盈利能力的有效提升。
第三，夯实稳健的零售业务风险管理体系。适应零售业务专业化发展，建立嵌入式、前置化的零售业务风控平台，将风险管理技术、方法和措施嵌入零售业务流程。根据精简高效原则的要求，不设立“大零售”板块下属的风险管理部或风险管理中心，根据个贷业务、信用卡业务、电子银行等业务风险类别建立相应的风险管理专业岗位或团队(若建立团队的话，团队人员以2-3人为宜)，依托专业岗位或团队并借助专业分析工具及时预判、防范、警示和处置零售业务风险，切实增强前台对风险的及时防范和处置能力。
3.做好柔性管理，兼顾标准化与差异化
根据以上所述，城商行在设计零售组织架构时，实施柔性管理很非常重要的。柔性管理既体现在总体组织架构设计中区域与条线管理权限的再平衡，还体现在部分业务组织架构的差异化设计，这部分业务既是“大零售”板块下的重要组成部分，还因为自身业务特点而具备差异化架构安排的可行性。
比较典型的是目前得到各家城商行高度重视的微小贷款业务，它以小额、灵活、便捷为特点，因此，对其风控也提出了较高要求。从较早开展微贷业务城商行的实践来看，准事业部制及事业部制是多数城商行微贷组织架构的共同选择。通常设立微贷业务中心或微贷金融部，以微贷业务中心为例，总行设立微贷业务中心，各分支机构则设立微贷业务团队，微贷业务中心对全行微贷业务进行条线垂直化管理，各微贷业务团队直接对微贷业务中心负责。微贷业务采取“单独考核、独立招聘、专业培训、差别授权”，在制度建设上，则形成一套模块化、标准化、流程化的业务操作模式，确保微贷业务能够高效、有序开展。
除微贷业务外，信用卡业务也是近年来城商行零售业务组织架构改革的一大着力点，2015年中，尚福林撰文指出，银监会积极推动银行业务管理架构改革。持续深化事业部制改革，促进“部门银行”向“流程银行”转变；积极推进专营部门改革；探索对信用卡、理财、私人银行等业务板块和条线子公司制改革试点。而在此之前，2014年末，经中国银监会北京监管局批准，北京银行成立信用卡业务专营机构——信用卡中心。今年6月末，北京银行信用卡中心正式挂牌成立。应该说，零售业务组织架构并没有一个标准化的设计，特别是对城商行而言，资源禀赋的差异化(包括规模体量、人力资源、制度体系、文化差异等)决定了零售组织架构落地时的不同安排；与此同时，不同的零售业务因其自身的特点也可能要求特殊的组织安排以确保业务的顺利推进。
所以，零售业务组织架构设计的关键在于增强灵活性和适应性，而这更是整个零售业务转型升级的难点。柔性管理既强化了条线管理权限从而确保零售专业化垂直管理组织体系，又增加了组织柔性，采取因地制宜的灵活机制，对部分业务兼顾差异化的架构设计，更好地适应零售业务日益复杂的产品与业务体系。
本文作者现任职于泉州银行董事会办公室
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