金融行业的人力资源问题日益受到业界的广泛关注，银行从业人员培养、发展和结构优化、经济资本管理和员工绩效管理等问题已经成为银行业创新驱动、转型发展必须面对的重大课题。目前，各家银行都在面对战略转型的选择时期，努力提升人力资源价值已成为银行业工作的首要议题。

　　然而由于各家银行快速扩张，金融人才总量存在缺口，结构性矛盾突出，各领域专业技术人才、管理人才、创新人才十分稀缺，银行的人力成本依然居高不下，制约着银行业的良性发展。

　　在此背景下，银行业人力资源管理者们该如何进行多元化运营模式调整？特别是大型银行，又该如何紧紧抓住我国经济和银行业发展的机遇，主动适应新的形势，大力推进大型银行改革创新？如何顺应金融发展的步伐，从而打造一流的符合现代化商业银行的人才梯队，提高银行核心竞争力？ 怎样的人才培养模式将更加适应未来的商业银行发展需要？如何构建现代商业银行人才领导力建设体系？在银行业的转型中，中国银行业的HR们正在思考什么？

　　通过一次次与银行业界人力资源管理者的热点问题研讨，他们一篇篇凝聚心血与智慧的研究成果分享，他们开阔的视野、独到的见识、缜密的思维，睿智的语言，为银行业人力资源管理的方向、变革创新、发展形式注入了新的动力。我们也愿意逐步成为金融领域具有一定影响力，颇具专业性与权威性的平台，为高端银行业人力资源管理者提供工作交流、实证研究以及经验分享的渠道，有力推动银行业人力资源管理向国际一流银行方向迈进。

　　——访中国建设银行上海市分行人力资源部副总经理兼主任 刘杰

　　文/马良

　　人力资源管理是一门博大精深的艺术，需要多年的积极探索，大量的调查研究，组织无数次的研讨，从理论到实践、再从实践到理论，而这不但需要考量方式、方法和途径，也要考量成本、效率和效益，最终将“资源”变成“资本”。

　　从2009年开始，每年一届的“上海银行业人力资源管理年会”，由上海市银行同业公会-人力资源管理专业委员会牵头，将源自上海的、具有全国和一定国际影响力的银行业人力资源管理的实证研究、成果交流，以及经验分享给业界同仁，每次会议都给广大业界HR提供了一种新的视野，而这在各家银行面对战略转型的选择时期显得尤为重要。

　　作为人力资源管理专业委员会主任和人力资源管理年会的创办者的刘杰先生，此次做客《零售银行》杂志，将其理念与业界分享。

　　《零售银行》：刘总，您好！很高兴有机会采访您。您一直致力于银行业人力资源管理整体水平的提高，您能为我们简要分析一下国内商业银行的人力资源管理分为哪几个阶段吗？我们目前的整体水平处在哪个阶段？存在的最大问题是什么？

　　刘杰：美国卡内基梅隆大学开发过一个人力资源管理成熟度模型，这个模型把企业人力资源管理分为初始阶段、基础人力资源管理阶段、战略性人力资源管理阶段以及持续优化阶段等四个阶段，又把企业人力资源管理分成建立员工队伍、发展员工能力、发挥员工价值以及激励和保留员工四个领域。在基础管理阶段，人力资源的主要工作是组织机构管理、员工招聘、选拔与储备、员工培训、员工绩效管理、薪酬管理等，而这些正是当下国内商业银行人力资源管理的主要工作内容。所以我个人认为国内商业银行的人力资源管理总体上还处在基础管理阶段。

　　当然，其他诸如人力资源规划、团队建设、核心能力开发、组织绩效管理、中长期激励、员工职业生涯规划等战略性人力资源管理阶段的工作，或者组织变革、知识管理、个性化薪酬体系等持续优化阶段的工作并非一点都没有开展，事实上很多国内银行也在积极进行一些比较高阶段的人力资源工作，一些银行还与国外战略合作伙伴合作进行领导力开发、绩效管理体系、岗位价值评估等方面的开发，但实际落地非常困难，总体上处于探索和尝试阶段，还远没有形成气候。

　　《零售银行》：在银行变革之下，核心人才的重要性显而易见，您认为核心人才的标准是什么？

　　刘杰：核心人才的识别和标准是一个比较复杂的问题，有很多方法，我个人比较倾向或者习惯用价值性和稀缺性两个维度组成的四个象限来分析和判断。在实践中，下列几类人一般是银行的核心人才：

　　一是掌握核心管理资源的人才。这一类人管理着银行重要的人、财、事、物四大管理资源，按照职位高低和管理权限可以在不同程度上对这些重要的资源进行使用和调配。

　　二是掌握核心客户资源的人才。这一类人才拥有银行所需的广泛而重要的外部关系资源，具有敏锐的市场意识和较强的拓展能力，是银行与外部组织交流的桥梁，银行需要通过他们获取所需的资源，营销产品，以获得更多的收益；

　　三是掌握核心产品资源的人才。这一类人才是银行从事产品研发创新、技术支持、市场推广等工作的产品专家，能为一线营销人员提供强有力的技术支撑；

　　四是掌握核心技术资源的人才。这一类人才拥有银行某一特定方面或领域的专业技能或技术，其工作效果关系着银行核心业务的正常运作或运转。

　　《零售银行》：人才培养的方法和途径有很多，特别是核心人才的高价值与稀缺性，银行是否能加大培养力度，多培养一些这样的人才？有什么有效方法和途径？

　　刘杰：人才培养的方法和途径的确有很多，比如增加工作责任、参加各种培训、制定个人领导力发展计划、内部导师辅导、外部教练辅导、派驻海外工作、本职岗位工作实践、岗位轮换、设计工作流程制度、到基层锻炼、借调上级部门锻炼、临时负责一项新任务、增加下属人数、临危授命处理棘手事件、参加项目开发、调查研究(课题研究)、参与业务谈判、担任授课讲师等。至于核心人才培养应当采用什么方式和途径其实并没有一个标准，关键是要区分人才的类型(管理类还是专业类)、人才的层级(初级、中级还是高级)、人才的特征(个人性格、价值观、领导力等现状)、未来的目标(发展方向以及可能担任的职位)等不同情况，然后选择比较合适的具体方法与途径。

　　2010年我曾经在上海银行业做过一次关于人才培养模式的调查，结果显示(以管理人才为例)，按使用频度强弱排列，上海银行业培养核心人才的途径和方式依次是：行内培训、外派培训、岗位交流、经验交流、导师辅导和参加项目(两者并列)、挂职锻炼、特派任务以及课题研究。这说明，培训在目前国内银行业人才培养中仍然是最主要的方法和途径，其次是带有实践性质的岗位和经验交流，教练和导师辅导也开始在部分银行有所尝试。

　　《零售银行》：然而银行业在不断的发展，我们的业务不断变动和各种改革相继发生，人员潜力怎样去配合业务发展需要？

　　刘杰：中国的银行业正处在一个快速发展和不断变革的时期，无论是银行组织还是银行员工个人都面临着如何面对变革的问题，低标准是被动适应，高标准是主动应对。看一家银行能否适应和应对变革有三个指标值得关注：一是组织学习能力，二是创新变革能力，三是客户至上能力。研究表明，国内银行业创新变革能力和客户至上能力指标与国际先进银行的差距还很大。至于银行员工个人适应变革的能力，主要看追求卓越(渴望成功)、学习催化力(将知识转化为行动和价值的能力)、进取精神(不断寻找开辟新途径的好方法)和敏锐的感知力(看清形势把握机会规避风险的能力)四个指标。当然，具备这四项能力的人绝不是一般的员工，一定是核心人才或者有潜力成为核心人才。

　　《零售银行》：您曾提出“变革能力是领导者最重要的能力”的观点，如何培养和发展领导者变革的能力呢？您能为我们解读一下吗？

　　刘杰：一般认为领导的本质在于影响他人，我个人认为领导的本质在于制造或引发一种变革(这种变革当然有大有小)。而为了取得变革的成功，领导者需要用自己的思想、行为乃至个人魅力去影响他人，从而获得支持者和追随者，但这只是必须具备的领导能力之一而非领导的本质。基于这样的认识，所以我觉得“变革能力是领导者最重要的能力”。

　　领导能力具有某种天赋性，但也并不是后天完全不能培养，培养和发展领导者的变革能力虽非易事，但也还是有一些方法的。最基本的方法：一是规划愿景，为员工提供一个放弃现有观点和做法的动力，使人们欣然接受改变；二是达成共识，在企业中创造和形成一种按照共同原则而不是个人意愿和习惯做事的共识；三是创新方式，创建一个使愿景变为现实的工作流程和组织结构；四是建立联系，在组织内部和组织之间形成有利于变革的良好关系。

　　《零售银行》：据了解，您近期在复旦[微博]大学管理学院“蓝墨水CBD精英沙龙”中担任主讲嘉宾，在陆家嘴时代金融中心做了“如何提升职场竞争力”的精彩演讲，那么在银行这个职场中该如何更好的提升自己的竞争力呢？您能更精准的为我们做一些指导吗？

　　刘杰：首先，我觉得要树立多元化的职场成功标准的理念，不能把职务升迁、进入企业的权力圈作为成功的唯一标准，每个人的情况差别很大，职业的安全性、自由性、挑战性和平衡性未必不是成功的标准；

　　其次，我觉得在职场上能力(素质)比知识更加重要，品格比能力(素质)更加重要，潜力比业绩更加重要(还能做什么比已经做了什么更加重要)，潜规则比显规则更加重要；    

　　最后，我觉得职业生涯的过程与我们平时坐公共汽车的过程非常相似，我们知道起点和终点，但沿途会发生些什么存在很多不确定性或变数，我们必须接受和应对在路途中可能发生的各种情况，不管你愿意或不愿意，除非你从一开始就不坐这趟公车。

　　《零售银行》：我们知道，上海市银行同业公会已连续举办了四届上海银行业人力资源管理年会，而且每年聚焦的主题也不相同。您作为人力资源管理专业委员会主任和人力资源管理年会的创办者，从2009年开始举办年会的初衷是什么？

　　刘杰：感谢《零售银行》杂志对我们这个年会的关注。现在社会上很多机构都非常关注银行业以及银行业的人力资源管理，每年举办的人力资源管理或人才主题的峰会、论坛、研讨会、年会有很多，但一直没有一个银行业自己举办的人力资源年会，行业外的机构比行业内的HR似乎更加关注银行业的人力资源管理问题。这多少让我觉得有些“酸楚”。于是我就同我们人力资源管理专业委员会的各位同仁一起研究商量，最后决定创办“上海银行业人力资源年会”。

　　如果要说宗旨或特点，我想可以用这样一些描述来进行概括：上海第一个由银行业自己举办的人力资源管理年会，上海唯一的由100多家中外资银行HR人士参加的盛会，上海权威的真正源自银行业自身的HR研究成果发布会，上海专业的由银行业人士热议HR热点问题的研讨会。