文/廖文义

　　编者提示：中小银行要转型，第一要务是进行市场化的股权结构改造，建立起有效运作、分工明确、职责明晰的“三会一层”合理机制、真正适合现代金融企业发展、按照市场化原则运作的公司治理模式。

　　面对后金融危机时期经营环境的明显变化和国内同业激烈的竞争压力，中小银行原有发展模式面临的弊端已制约了其进一步发展，需向内涵式发展模式和集约型经营模式进行转型，实现可持续发展。

　　中小银行转型的方向，是依据专业化的社会分工原理，走差异化、特色化发展之路，从“小而全”的经营模式转向“专、特、精”的经营模式，努力形成具有自身特色及竞争力的客户结构、业务结构、盈利结构。

　　战略目标：准确定位，发展战略要注重中远期

　　中小银行的战略定位或传承自身历史发展的传统优势、或结合所在地的区位优势、或依托大股东的专业优势，还可结合实际发挥独特的个别创新优势。中小银行应主动摒弃资本短期逐利的短视行为，克服攀比心理和盲目求大的误区，要居安思危、未雨绸缪，主动应对未来环境的变化，如果等银行垄断破除、到银行“太不容易盈利”时，或遇危机来临时再来转型则为时已晚，打造稳健的百年老店只是一个梦想。发展战略要保持长期性和持续性，不应随意改变既定战略。战略定位主要依赖于董事会，但需要得到主要股东的支持，尤其要与政府股东和急于短期分红的大股东进行沟通一致，积极宣导银行经营特质和监管要求，防止其片面追求简单的做大规模和做多利润，而应“做强、做精、做专”；防止其通过不同渠道直接或间接向董事会和经营层施加压力，导致长远战略目标短期化、综合目标完全股东利益化。

　　业务模式：开展多元化业务应对各项挑战

　　中小银行传统存贷款业务以高消耗资本为代价，与大银行开展同质化竞争，不仅成本高，而且难以持续发展，无法形成自己的核心竞争力。在资本有限性和监管刚性的约束下，需转变这一外延式、粗放型的业务经营模式，坚持资本约束下的理性经营，实现以有限的资本消耗换取规模和价值最大限度的增长。

　　一是在坚持经营专业化发展方向的基础上大力发展中间业务。中间业务是实行经济资本管理模式后较具潜质的业务，它避开了经济资本对银行业务经营的约束，降低了业务经营风险。中小银行可发挥总部优势、链条短的决策优势、地缘优势，坚持产品和盈利多元化的发展方向，创新差异化的产品定价策略，开发个性产品。积极地、有选择性地发展投资银行业务、外汇业务、财富管理业务、电子支付结算业务、资金业务、资产托管业务、金融租赁等为代表的新兴金融业务，积极培育新的利润增长点，推动盈利模式从单纯依靠利差向多元化方向发展。坚持差异化的市场定位，“深耕”市场，做深、做透、做精，发展在某方面具有特色和竞争力的银行，主动避开同质化严重、竞争激烈、不是自身强项的“红海”，积极探寻适合自己发展的“蓝海”，坚持“有所为有所不为”，在某一市场领域、客户领域形成比较优势和领先优势，打造其他银行难以在短期内复制的核心竞争力。

　　二是要积极调整资产负债结构。要在总资产中逐步降低信贷资产的比重，适当提高非信贷资产和投融资的比重；通过提高风险溢价、优化资产结构等方式，使有限的信贷资源重点支持低资本消耗、高定价的中小企业客户。提高主动负债的比重，增强对负债的主动调控能力，特别是通过应用主动负债金融工具，以创新的金融产品推动负债结构的转型。

　　三是要努力拓展零售银行业务。中小银行要真正成为“市民的银行”和“社区银行”，需要发展相对低风险、较具活力的零售业务：发挥比较优势，突出中小银行的业务特点；挖掘内部潜力，综合互动营销；加快个人产品创新，提升服务效能；优化网点布局，确保在市场竞争中获得优势。广东南粤银行在推进“二次改革、二次创业”的过程中，明确提出业务转型要坚持将“质量、效益、规模三并重”、“业务朝多元化经营”、“逐步实现‘无公不快、无私不稳’”三个目标置于战略性的地位。

　　管理模式：完善公司治理和内部管理架构转型

　　完善现代公司治理和内部管理架构转型是中小银行战略转型中的核心。

　　一是公司治理模式转型。中小银行要转型，第一要务是进行市场化的股权结构改造，建立起有效运作、分工明确、职责明晰的“三会一层”合理机制、真正适合现代金融企业发展、按照市场化原则运作的公司治理模式。但在当前银行资源稀缺的背景下，需要外部压力以及监管部门的推动，方可实现银行股权的市场化、多元化、相对分散化。如，广东南粤银行近年进行了部分股权转让和增资扩股，成功引入一批具有实业基础和较强实力的战略投资者，民营资本成为资本构成的主体，政府色彩的资本已逐渐变淡，已成为股权结构市场化运作程度较高的中小银行。

　　二是内部管理架构转型。中小银行应建立起更加贴近市场、贴近客户的管理架构，着重整合营销渠道与资源，形成“大市场、大营销”的业务前台；整合中台风险管理职能，健全风险管理制衡机制，实现业务风险管理与职能风险管理部门分离；深入推进后台专业化、集中化改革，整合综合保障职能，提高管理效率。广东南粤银行成立专业部门负责总行所在地湛江地区分支机构的经营管理，使总行真正发挥管理、监督和服务的作用；同时，积极探索“大总行、强分行”管控模式，使内部管理架构科学化，由过去“总—支”二级管理模式向“总—分—支”的三级管理模式转变。

　　三是进行流程改造。中小银行要充分发挥决策半径短、机制灵活、市场反应快的优势，密切围绕银行战略转型重点和流程管理规划，突出客户服务、产品管理、成本控制、风险管理和营运管理等重点，对原来层层递延、分散处理的业务流程进行重组；共同实施好前后台分离、公司业务专业化经营改革、电子银行等全面战略转型重点流程优化项目。以“流程银行”为目标改革银行的组织结构和业务流程，按照“以客户为中心”的设计原则，依据客户需要，以提供给客户最方便、最优质服务为出发点和归宿点，重新梳理各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化需求的运营机制，实现业务流程和管理流程优化再造。

　　风险管控：落实风险防范、控制和监督的责任

　　推进全面风险管理体系建设，使全面风险管理贯穿于经营决策、资本配置、产品定价、绩效考核等经营管理全过程。建立严格的资本、风险和成本约束的信贷风险管理机制，以及对经营活动全过程控制的内部审计监督体系和内外部审计监管的协调联动机制。

　　一是建立科学的风险理念和合规文化。在全面风险管理模式中，应以风险理念和合规文化为导向，大力树立风险理念和培育合规文化，塑造健康的风险管理工作氛围和工作习惯，追求相对稳健经营的价值导向和合规意识。中层以及普通员工的风险理念是以高层的理念为指引，因此风险管理的源头和重点应该在经营高管层。

　　二是以技术为支撑来构建高效的风险管理体系。在风险管理技术上，全面开发自己的内部评级系统，建立高度敏感的风险量化技术系统，力求全面覆盖信用风险、市场风险和操作风险等各类风险，形成覆盖全行机构、全部业务和贯穿业务全过程的内控管理机制。依靠风险量化技术，对风险与收益进行量化管理，建立科学的风险定价机制；开发建立各种风险量化管理模型，通过建立相关数据库等方式，实现对风险的预警机制，减少人为因素的影响，客观对存在的风险进行评估分析；开发风险管理信息系统，对风险进行全过程的动态、实时监控，实现全行风险管理信息共享，确保风险的集中管理和分散控制，提高风险管理的信息化水平。

　　(作者系广东南粤银行执行董事、总行副行长(行长级))