编者按：

　　银行在网点转型(由交易操作型网点向服务销售型网点转型)推进服务销售流程导入的工作历时数年，可以看到喜人的变化是，银行网点的服务与从前的确发生了变化，基层网点在每年高增长的指标下使营销观念已“深入人心”，渠道部门或网点转型部门成了这项工作的主要推进执行者，这些年执行中感觉到，这项工作的推进成效缓慢，总有什么在制约着，难以形成规模效应；发现每年的导入工作像一场“劳动竞赛”，每次竞赛结束后，网点再次恢复原样。由此引发的思考是，为什么执行一段时间后总会出现各种制约瓶颈的状况？换句话说，在经过数年的持续导入，为什么难以固化？

　　本篇通过分析服务销售流程在网点难以持续固化的主要原因，引发大家对省市分行这一层级的管理部门如何通过协作配合渠道网点转型，从行政实体向经营实体转变的思考。

　　一、网点转型六大模块

　　从2005年起，各家银行陆续推出渠道网点服务销售流程导入项目部署规划与执行，最早以工行的核心竞争力项目、建行的一代转型项目开始，其次是近两年中行、农行的服务销售流程项目，各银行通过这些项目在全行网点的执行，目的是达到网点由传统的交易操作型向服务销售转型，提升网点渠道的竞争力。

　　之所以这几年一直在强调渠道、网点，重视渠道、网点，是因为渠道是银行最重要的销售节点。这几年各家银行资源大量的投入到基层网点，并且在基层网点进行服务销售流程导入，已经取得了一些成效，初期见效是比较快的，因为一线行员过去只是做交易操作，突然有(销售)活动量，很容易就有绩效产出，甚至在执行了一两年以后，再去做优化，比如在行员技巧方面通过训练做提升，仍能维持一两年的绩效产出。因此银行投入了很大的资源在渠道网点转型的建设中，都是因为重视渠道网点的产能。具体通过服务销售流程导入达到以下几个目标：

　　首先，进行网点岗位职责的梳理，梳理它的岗位职责，不断的配置更多的人。梳理每个岗位的服务销售流程，以及网点各岗位之间的联动(协作)营销；其次，是优化服务销售流程标准，提高客户体验，使客户进到银行能够有比以前更好的一些服务体验；第三，就是通过提升行员整体服务销售的技能，来提高网点效能；最后就是构建高效网点服务销售的一个绩效管理，通过管理服务销售流程来推动绩效产出。

　　服务销售流程导入的六大模块

　　综观各家银行的网点转型工作内容，基本上通过这六大模块执行导入(如图)，所以我们可以看到这里面包括，晨会、识别分流、还有转介机制、客户关系经营、服务营销管理、夕会等，这几个方式的模块在网点各岗位每日的工作内容导入，来去使得网点有一个可以有综合效能产出的一个运转机制。而在其中，管理的部分，是推动整个服务销售流程持续运转的关键。

　　可是在整个执行推动的过程当中，我们伴随而来的是发现各种各样的问题。

　　二、流程导入引发的问题

　　笔者在与各家银行渠道推动的管理者甚至基层行员交谈中了解到，其实大家都认为总行的转型战略正确，提供的这些执行策略、方法非常好，但就是在具体落实到网点上执行难，各种连环问题一一产生。

　　比如，在推进服务销售流程导入项目工作的初期，最大的问题就是“没有人”。网点常常会跟上面抱怨说：我没有人！于是各分行就赶紧去做配置人员的工作。当配足人员以后，网点又反映：人员素质不高，技能又差。所以分行接下来就组织给这些人员提供专业训练，希望能够提升行员的素质。可是训练完了以后，接下来的问题是什么呢？

　　“产品不好！”，“我们行的产品有问题”，所以针对产品有问题，分行在产品上面又使劲地下功夫、动脑筋，去给网点设计一些好的产品。

　　当设计好了产品，往渠道网点推广的时候，发现还是卖不出去，或者不积极，一了解又有新的问题产生：觉得流程太复杂，客户不喜欢，抱怨上面(分行)不懂得客户的需求在哪里，所以这个产品不好推。因此发现，无论分行发多少个产品下去，基本上下面还是不作为。不得不又去改进流程，可是当把流程设计好，网点又向上面(分行)反应，客户觉得这个产品风险高，没办法做；或者告诉上面(分行)，我们的客户基本上是保守型的，这类的客户没办法营销。再或者系统不好，系统不支持；甚至制度不配合，机制的问题，绩效考核与激励不配合，基层销售行员不愿意做，没法办执行……

　　所以尽管分行或基层行都知道这套流程只要网点坚持执行下来，是有效能产出的，而且当各家网点都同时持续执行，这个效能一定具有规模性。但正是在基层网点有上述各种各样的问题，省市分行的管理部门不得不像“打补丁”一样，每次下面出一个问题就去打一个“补丁”，出一个问题就去打一个“补丁”，解决一个问题就会有下一个新的问题产生，不停地补救的结果，就是一团乱麻！最后认为，整个系统可能都有问题。

　　引发思考：

　　由此引发一个思考：为什么服务销售流程的导入执行以后，持续性不足？为什么难以固化？为什么会出现那么多的问题？根本性的问题在哪里？我们怎么去改善这个持续性。

　　笔者曾经听到过这样一个有意思的说法，有的银行每年不断地去找顾问公司，去帮助一些支行网点做服务销售流程导入，网点直接把来执行导入的这批人变成帮助自己完成当年网点业绩的这么一支协助队伍，每天就让顾问公司的人帮自己去督导入、督业绩，因此经常会出现这样的情况：顾问公司在的时候，这家网点的服务销售流程就执行得很好，网点效能产出高；一旦顾问公司离开，因为没有人去督促，没有人持续的推进，所以很快这个网点又打回原形。

　　问题分析：

　　显然，持续性是难以依靠外力的持续督导来维系的，毕竟成本高。如果网点的一线销售行员主动地持续执行，同时管理者主动地、持续地去做每日督导工作，那是一个最佳的结果。经过这么多年的导入，尽管很多的一线销售行员清楚地知道应该怎么执行服务销售的动作，管理者也知道该怎么去督导，可是，为什么仍然有很多的行员对服务销售不积极，而网点管理者不积极去做这些督导的工作？

　　从整个导入的六大模块内容来看，每一个细节流程看似简单，例如怎么开晨会、夕会，如何做客户关系经营、网点各岗位协作转介、怎么开理财沙龙做批量营销、怎么做绩效追踪管理等，按部就班地学习可以一次性地掌握各个流程的操作。可是，银行经营的对象是客户，客户的需求是千变万化的，产品的更新更是日新月异的，这就使得服务销售流程在执行过程中需要不断面对复杂的情况，需要网点的各个行员充分发挥个人的专业技能，甚至是创新技能来应对千变万化的情况。于是我们会看到，整个服务销售流程在网点执行推进过程中，各个网点无不尽其所能地发挥各自服务营销创新，甚至出现“百花齐放”的景象，很多网点的服务营销经验在系统内或者同业内很快被学习复制，这就需要要求网点的行员有更高的专业技能水平来进一步创新，但是，这个持续创新的过程并不容易；

　　此外，行员在掌握了基本的服务销售动作后，很大程度上也依赖于个人在执行中面对新问题的处理能力。而从目前的情况看，基层网点行员专业平均水平普遍还有待提升，很需要有后台的专业支援支持。一旦缺少这样的支持，服务销售流程的执行遇到新的问题或困难，就很难持续执行下去。

　　结论是，目前在网点的服务销售上，从不做销售到做销售，自动自发地去做销售的动作或者宣传，是一个进步；但是，基本上处于“散打”状态，各自发挥，按照各自的方式来去操作，受专业水平所限，销售力道不强，无法集中一家分行整体优势资源形成“合力”。如果在上一级的分行能够有一个团队协作的系统性的营销支持，通过专业资源的优化整合，帮助渠道网点在服务营销上提供配套支持，那么，现有的服务销售流程在这种支持下，才能将网点效能的雪球越滚越大。

　　问题检视：

　　后台的支持，就是要在省市分行的业务条线部门中提供具有专业支持或支援的功能。检视一下目前的省市分行业务部门的管理职能，我们会发现，目前省市分行的业务条线部门更多的是一个行政的职能，从日常工作内容可以看出，就是下指标、下任务，定绩效，定考核，或者是做管理，这样一个职能围绕上级下达的任务来进行前线业务的推动，往往容易出现以产品为导向的营销方式，这样的运作同样也会影响到基层销售导向——以产品为导向。

　　另一方面，省/市分行渠道部门推动的服务销售流程上，如果缺乏其他部门(例如市场营销部、产品开发部、客户服务部等)的共同协作，就会出现网点执行上是为流程的导入而导入的情况，与银行的业务内容是分割的，在基层网点，对流程导入的认识停留在完成行政任务，很容易变成走形式走过场的“劳动竞赛”。而目前的情况恰恰是业务条线的各部门之间的配合，往往是脱节的，各部门按自己的任务目标来执行。这些年在推动渠道网点转型的过程中，渠道部门越来越发现单靠一己之力难以让网点的服务销售转型持续执行，需要其他部门的共同协作来推进服务销售流程的持续执行。

　　因此，目前，是时候对服务销售流程导入做进一步提升，省市分行的业务部门需要开始考虑通过强化后台资源整合，通过专业资源优势对渠道网点起到服务和支持的作用等手段，来固化前几年的导入成果。

　　结论：

　　前线端的服务销售，如果有专业后台的支持，形成“资源合力”，将会有批量经营的效果。因此，从分散经营向集约化经营是提升网点服务营销效能的方向

　　三、解决方案

　　从以上的分析可以看出，如果渠道网点背后的支持(后台)强大，通过在省市分行集中优势资源进行集约化的经营，在省市分行端的业务部门整体以客户为中心，进行客户的调研分析研究，然后再来做相应的产品设计开发，市场营销统一企划，为一线渠道省去大量的客户研究分析和销售工具准备的工作，当产品和服务放到前端的时候，网点行员只会按照大的方向去做，会更省时省力。可是如果前线销售的后端很薄弱，下面的网点就只能按照自己的想法去做，按照个人不同的经验值来销售产品和经营客户，客户在各个网点的客户体验不一，问题就会产生。如此执行，网点整体效能出不来，只有单点的效能，难以形成规模效应。

　　在探讨具体解决方案之前，让我们先看两个真实的先进银行的案例。

　　1、两家先进银行案例分析

　　某国有银行A分行个金条线团队协作案例

　　我们先来看看某国有银行A分行，他们在整个分行个金条线管理上是如何去收集客户的信息，如何分析客户，然后在此基础上如何进行客户区隔，最后再根据客户区隔制定相应的市场营销企划方案，针对各类客户区隔配置相应的产品和服务，这些其实就是该分行个金条线各部门团队协作联动的内容。

　　2009年这家分行将这一年定位为“以客户为中心年”。这一年他们把客户分为中高端客户和大众客户两个目标群体，中高端客户是20万资产以上的客户群，专门由客户团队中高端客户组负责，另一个团队——大众客户组则负责20万资产一下的大众客户。针对这一年的工作重点该分行统一下发一个文件，关于客户信息资料归集与客户分析工作的实施方案和相关配套制度，整个工作要求是要利用2-3个月时间重新梳理全辖管理的400多个网点客户情况，重点是梳理和分析中高端客户的金融资产结构情况，即客户金融资产重点投放在哪些产品和服务上，然后将这些客户信息资料归集到客户部进行客户分析和客户资产结构分析，通过客户分析找到市场的机会。。

　　为了执行这个工作，分行个金部门要求非常细致严格，比如针对中高端客户信息数据梳理的情况，要求所有的客户经理、理财经理，每人每天至少提交5 个客户服务分析报表，这5个客户的服务分析报表中，客户经理经过与客户访谈后需要详细地记录客户资产结构情况？分析客户还缺哪些产品和服务？为什么不采用这些产品和服务？客户的兴趣喜好是什么？家庭情况是如何？等等。然后，负责中高端客户服务团队上收这些表格以后就会进行分析，找到客户需求的共同特性，并进行客户的区隔，将对某类型客户需要的产品和服务找出来，市场营销部的同事与客户团队一起，根据这个客户区隔群开始进行营销策划设计，再由中高端客户团队推动渠道团队去执行。

　　为了配合当年重点中高端客户的营销发展计划，这家分行在当年有一个叫做“六进工程”的行动计划，选择的是六大目标区隔客户，分别是进医院(医生群体)、进学校(教师群体)、进CBD(白领群体)、进高端社区(高收入家庭)等，针对“六进工程”设计并执行相应的营销策略。例如，采用走出去请进来的策略，每个网点被要求每两周要去组织一次客户沙龙，或者进入到企业里办理财沙龙。分行针对这六群重点客户群配合前线组织了各类营销活动企划，配套各种资源和销售工具，帮助基层端在执行这六群客户的广耕和深耕上，提供强大的后台支持；为了提高执行力，这六群客户营销的执行成效，整个过程由负责客户团队和业务团队做数字上的持续追踪，为下一年度制定新的客户区隔经营提供重要的参考。2009年，以客户为中心的六进工程取得全面成功，2010年，又有一个“八个锁定”的目标客户区隔：锁定证券期货、保险公司、政府机构、商铺企业主等。之所以提出这类明确的目标客户群，都是该分行在2009年执行的基础上，对客户数据信息掌握并细致分析的结果。

　　油此可以看出，在分行层面，如果没有统一的团队(客户团队、市场营销团队和渠道团队)协作进行规划，在执行上统筹渠道营销，在绩效管理上统一进行管理，很可能这样的一个“六进工程”或“八个锁定”在基层网点的执行，力度会弱很多。

　　某外资银行案例

　　某外资银行支行网点的客户经理，每一周会给客户发送三至四封电子邮件，邮件里面会提供目前市场资讯、经济分析和一些投资理财的专家分析，有时候会介绍投资理财的观念，及介绍各种投资产品，甚至推荐一些分行的活动介绍。这么多信息丰富而专业的内容，如果单靠客户经理去搜集，提供给客户，显然是困难的。那么，这些提供给客户的专业资讯是从哪里发出的呢？实际上都是他们后台有一个研究团队支持部门，每天后台研究支持团队会给前线的客户经理处理各种客户需要的信息与分析报告，然后通过客户经理去发给他的客户。因为在从前的销售中他们就发现，如果期望客户经理每一天既做专家又要做客户关系，面对管理的数百名客户，每天都要去自己整理各种专业的资讯和投资理财建议并有针对性地提供给每个客户，时间上不允许；因为他要管理很多的客户，每天的工作大多应在与客户沟通上；另一方面，每个客户经理的专业水平不一，对市场的看法不一，如果各自传递不同的投资分析判断给客户，销售方式不一的话，对客户而言，对银行的专业性服务体验会差很多。因此，多数外资银行渠道销售的背后都有一个研究团队，帮助一线销售对投资理财观念、市场信息等提供整体专业的资讯和分析。甚至有的外资银行，在区域分行还专门成立辅销团队(区域辅销经理)，在专业甚至是销售上，提供训练和辅导，帮助一线绩效不佳的客户经理提升个人绩效。反观我们的网点渠道，把客户经理当成十项全能来培养，大多数的一线销售人员由于缺乏后台支持，在持续性营销上很薄弱，虽然之前会教给他们一些基本的销售方法，自己也形成一套自有的销售经验，可是在持续营销上，后劲不足。因为他们在后续的营销还是会遇到很多客户的问题，这时候客户经理需要后台的支持，而这种支持应该是在我们的省分行、市分行这个层面，就有一个团队去不断提供帮助，毕竟在这个层级上的资源要更专业更易整合。及时支持一线销售，包括产品的统一营销、、市场信息资讯更新、研究分析、辅销的工具、营销话术等等。有了这样的支持，客户经理可以信手拈来，服务效率就会高很多，不至于客户经理遇到拒绝之后，便陷入无助的状态。

　　2、案例启示

　　从上述的问题分析及案例可以看出，尽管过去我们说网点服务销售转型是网点渠道部门的事，实际上，网点转型并非只是渠道部门一家的工作，也不是只有网点自己的转型的事，现状让我们看到的是，网点的服务销售已初见成效，但在未来的持续营销上，省市分行的业务条线各部门与网点转型一样，也要进行一个转型。这个转型具体表现在：

　　1) 从行政实体向经营实体转变

　　首先是观念的转变，将省市分行现有的业务条线各部门弱化行政的职能，强化经营功能，从一个行政的实体向经营实体转变，分行对渠道不仅仅只有下任务和管理的功能，更多的应该是服务和支持，因为分行相对渠道网点而言，具有整合全行专业资源的优势，把各部门组建里的工作内容更多地导向发挥专业支持的作用，而不是仅下指标、下任务。对渠道多提供服务和支持，整体上如何满足各类客户群整体的需求，把业务部门的职能从下任务指标到提供前线渠道的服务的转变。通过支持和服务渠道来实现管理的职能，才能获得渠道对分行管理工作的配合与支持。

　　2) 从分散经营向集约化经营的转变

　　从原来只有业务条线的渠道部门单独执行“点”上的服务销售流程导入：即是分散执行的方式、让各网点各自去做，变成在省市分行进行一个统一的规划，渠道部门与产品部门、客户服务部门和市场营销部门共同协作，以服务销售流程为主要框架，以产品、客户经营为主要内容来进行导入，检验服务销售流程执行的结果，其最终体现就是网点绩效产出的提升，这才是评估服务销售流程导入成效的标准。让服务销售流程导入工作赋予真正实在的工作内涵，即客户和产品。

　　从分散经营向集约化经营的另一层涵义，就是让渠道服务营销有一个整体的主轴方向，并且是由省市分行业务部门协作统一主导的以客户为中心的方向来运营，而不是像现在网点营销百花齐放、各开各花的局面。正如前面所说的A分行案例，这家先进银行分行的业务条线部门在客户经营和产品开发、营销企划采取集约化经营方式，从网点门面展现的情况可以看到，一线产品销售是统一的，宣传内容是统一的，销售工具也是统一的，销售人员在销售的时候，连对产品的解说话术都是统一的，客户到每一个网点，遇到的都是一样的服务销售。如此统一的服务销售，都是因为有强大的后台专业支持，销售过程简化多了，网点营销的整体效能被很好地激发出来。通过分行资源整合来提高网点的综合规模效能。

　　形成统一的效果需要业务条线各部门的共同协作，搭建支持服务后台。例如，分行业务条线客户服务部在针对当地某一目标客户集群调查出他们的需求，针对这一需求协同产品部门开发出新的产品，市场营销部配合进行营销企划，并设计相应的销售工具，策划营销活动，然后下发给渠道网点进行销售，渠道网点可以根据这一明确的目标客户群，拿着统一的销售工具很容易就能进行销售；而不是像现在一些银行的销售人员拿到任务指标后还不知道目标客户在哪里。很多的营销策划、销售工具等都是这个专业的部门提供给渠道一线销售人员，这样省去网点行员很多工作，也免去渠道在专业水平不足和信息渠道不佳上的短板。

　　再举一个分行集约化经营的案例。C市分行在网点转型的过程中，发现制约全行效能产出的主要瓶颈在于客户基础非常薄弱，二是网点人力严重不足，如果不在一段时间内集中性地增加客户数量，未来的业绩都将受到影响，但如果此时让网点各自发挥来营销，显然力量薄弱。于是，分行根据这个情况，客户部门针对当地客户及分行客户结构具体情况，将客户区隔成主要的5个中高端目标客户群体和10个大众客户群体，产品部门根据这个区隔开发出15张以客户区隔的借记卡，把一些产品、服务分别绑定在不同客户区隔的卡上，市场营销部门根据这几张卡设计营销方案，统一网点的营销宣传工具，将这些营销工具手段下发到各网点，并把一季度旺季营销定位在发5张主题卡和10张大众主题卡上，然后通过渠道部门进行全行网点铺天盖地的整体宣传，由于这个策划与宣传攻势强，基层行员主打产品与客户目标明确，简化了销售过程，分行在后台提供强有力的销售支持，使得整个旺季营销大获全胜，带进十多万的大众基础客户和将近一万个中高端客户。

　　3) 以产品导向以客户导向的转变

　　如果让一线销售行员凭个人经验来识别客户进行产品销售，做到以客户导向来进行销售，效果有限。如果在省市分行的业务条线部门，尤其是客户部，集中通过整体分行的客户分类、区隔，通过系统性的管理手段进行客户相关数据的搜集并加以专业分析，制定满足客户需求的营销计划，再推到网点，对一线销售人员而言，以客户为导向的营销就要简单很多，通过自上而下来执行以客户导向的营销策略。所以在客户服务部团队，要去开始强化客户分析与市场区隔的工作。

　　4)加强分行端产品营销策划的功能

　　对比一下外资银行网点里的产品折页，和国内中资银行网点里的产品展架里的折页可以看出，国内中资银行的产品折页主要还是各家产品供应商各自产品的陈列，而外资银行产品折页，则基本上是经过包装处理的产品(从产品折页上统一的银行LOGO设计就可以看出)。

　　目前多数在分行层面的营销部门只是把多数的产品以“裸装”产品方式推向渠道网点，我们从渠道网点的产品展架上可以看到，很多的产品折页即只有产品条件、条款等的介绍，很少有结合客户生活的理财需求进行营销策划的产品，或经过设计包装的套装产品，各产品要么是各个基金公司的各个基金产品条件，要么是各个保险公司的各个保险产品条件介绍，这种没有经过营销策划进行产品整体功效整合的营销方式，在网点经销售行员销售，效果越来越弱。因此，需要加强分行端产品营销策划的功能，根据客户的需求来设计包装或组装各种投资理财产品，以便一线销售行员可以在与客户进行生活理财需求的沟通中，结合具体客户的需求，更好地将产品营销出去。 

　　图示：台北富邦银行的小朋友账户“小富翁理财”品牌下的套餐产品，集合了储蓄定存、基金、基金定投、保险等各种产品，是由总行的营销企划部门统一策划的。

　　5)弱化分行业务条线各部门的行政管理职能，强化支援服务职能

　　最后一个要弱化我们的行政管理职能，强化对渠道网点的支援和服务功能，通过支援帮助和服务来实现我们对渠道网点的经营管理。

　　总结：

　　我们以一幅组织结构图来说明业务条线各部门如何协作，支持渠道一线营销效能的提升。