文/黎 清

　　编者提示

　　未来几年，受内外部环境变化的影响，我国银行业发展的专业化、特色化、综合化、国际化特征将进一步强化。

　　国际金融危机之后，国内商业银行的经营环境发生了巨大的变化。监管日趋严格、金融“脱媒”加速、利率市场化进程加快都使商业银行的市场竞争日渐加剧。各家银行不得不改变原有的发展模式，加快探索经营转型，国内银行同质化竞争的分水岭正在形成。

　　国内银行业经营环境的变化

　　商业银行经营环境的变化突出表现在四个方面：

　　首先，监管日趋严格。国际金融危机之后，巴塞尔银行监管委员会及时启动了新一轮的国际监管改革。这些改革不仅强化了单个银行或微观审慎监管，而且还强化了宏观审慎监管，尤其是加强了资本监管。随着普通股在监管资本中主导地位的进一步确立，商业银行将面临更高的资本成本。长期以来国内银行依靠增发和发债等外源融资补充资本的道路今后将难以持续。

　　其次，金融脱媒进程加速。企业尤其是大型企业对银行信贷的依赖逐步下降；移动互联网、云计算等新技术快速发展，客户对银行物理渠道的依赖度降低，在不同银行之间的转换成本降低，导致客户忠诚度降低。

　　第三，利率市场化进程日益加快。虽然目前我国商业银行的存款利率上限尚未放开，但民间金融市场的资金利率早就已经市场化了。另外，商业银行通过大力发行高回报的理财产品来间接获得存款，实际上是对存款利率完全放开的预演，资金价格事实上的“双轨制”已经形成。利率市场化将对商业银行过度依赖存贷利差的赢利模式带来挑战，中小银行将受到极大的冲击，甚至会破产倒闭。

　　第四，人民币国际化进程加快。人民币国际化进程加快将为国内银行拓展国际业务提供新的空间。

　　国内银行业的发展趋势

　　未来几年，受内外部环境变化的影响，我国银行业发展的专业化、特色化、综合化、国际化特征将进一步强化。

　　首先是专业化。为抵御由金融创新所带来的“脱媒”威胁，目前国际上许多传统银行都开始重整业务模式，客户专业化和业务专业化正推动着全球银行新一轮的并购和剥离。所谓客户专业化，就是指围绕特定客户(如消费者或企业)的各种金融需求提供全方位的服务，如花旗银行2005年以来先后将旗下的资产管理业务、建筑贷款业务、运输金融业务、国际保险业务等一系列面向企业客户的金融业务出售或剥离，从而逐步由全能银行向以消费者为主要目标客户的零售银行回归。所谓业务专业化，是指注重于某一业务领域，力求做专做精，做出自身特色。如美国有以信用卡业务为主的美国运通银行、以资产管理为主的梅隆银行，印度有专做房地产贷款业务的HDFC银行等。国内方面，招商银行(微博)的零售业务、浦发银行(微博)的公司业务、兴业银行的资金业务、光大银行(微博)的理财业务等都已经做出了自身的特色。

　　其次是特色化。未来几年，国内银行业同质化竞争的现象将会得到比较大的改观。大型银行将更深入地参与国际竞争，实施“走出去”战略，中小商业银行将选择更加多元化的经营战略，财富管理、零售银行、中小企业金融、资金交易、社区银行等特色业务将会加快发展。如民生银行提出“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位；招商银行的“零售银行+非息业务+中小企业业务”的发展战略；兴业银行提出实现公司经营业务的二次转型，从目前的“对公为主，零售投行为辅”两条腿走路的业务模式，转型为“财富管理、投资银行、资产管理”三分天下的业务结构；中信银行提出建设“专业化、综合化、国际化、特色化，走在中外银行前列的一流商业银行”的“四化一行”发展战略。

　　第三是综合化。近年来，我国银行业综合经营试点持续推进，先后批准银行开展投资基金管理公司、金融租赁公司、信托公司、保险公司的试点工作，试点范围逐步扩大。不仅国有商业银行纷纷加快了综合化经营探索，股份制银行中，招商、中信、兴业、民生、光大等多家银行都已经形成了综合经营的基本框架，客户服务能力提升，协同效应初步显现。未来几年，综合经营试点仍可能继续审慎推进，投资控股将成为银行综合经营试点的主导模式。

　　第四是国际化。国际金融危机爆发后，我国大型商业银行纷纷加快了国际化步伐，在海外机构扩张、国际业务拓展、加强跨境服务等方面取得新进展。未来几年，我国经济的持续较快增长将为银行国际化提供基础，中国企业“走出去”对外投资、并购等活动日益增多对国内银行国际化提出更强烈的需求，跨境金融业务、人民币离岸金融将加速发展，我国银行业特别是大中型银行将继续推进国际化进程，进一步提高国际竞争力。

　　国内银行业竞争趋势

　　未来几年，银行业的生存与发展环境将更加复杂，来自各方面的压力会进一步加大，银行业之间及银行业与非银行金融业之间的竞争会更加激烈。

　　首先，国有商业银行仍将居于主导地位。国有商业银行在资本实力、资产规模、市场份额、客户资源、人才储备、机构网点方面都具有绝对竞争优势，在改制和上市后，综合竞争力显著提升，已经走在了股份制银行的前面。工行、建行更是将目标瞄准国际市场，通过并购等方式开始实现综合化经营和国际化发展的布局。工行已经将“打造中国第一零售银行”纳入战略规划。农行也在加快经营转型，大力发展零售业务，积极打造“金融超市”式的营业网点。交行也提出了“走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”的“两化一行”发展战略。同时，邮储银行、国家开发银行向商业银行转型也在积极推进。未来很长一段时期，国有银行仍将占据国内银行业的绝大部分市场份额。

　　其次，全国性股份制商业银行竞争势力日渐增强。同时，各家银行集中优势资源在某些业务领域逐步形成了自身的经营特色。如招商银行的零售业务一直是强项，优势明显。浦发银行一方面继续强化传统大公司业务优势；另一方面和中国移动(微博)合作，在零售业务方面重拳出击。兴业银行大力发展同业资产业务，狠抓同业平台建设，以消费性贷款带动高端零售客户。民生银行在零售业务快速发展的同时，在小微金融领域已经取得领先优势。中信银行、光大银行以集团公司为依托，证券、信托、基金等综合服务能力日趋增强。

　　第三，外资银行的竞争优势日益显现。近年来，外资银行以战略投资者和分支机构扩张等多种方式加速拓展国内市场，已经成为中国银行业的一支重要力量，对国内银行的发展带来的压力也在逐步增加。

　　第四，城市商业银行跨区域发展实现突破。以北京银行、上海银行为代表的一些重要城市商业银行通过改制和上市，实现突飞猛进的发展，不仅在资产规模、赢利能力等方面迅速赶超部分股份制银行，而且在跨区域经营方面实现突破，已经具备全国性股份制银行的雏形。尽管目前城商行的跨区域经营受到暂时限制，但未来一旦政策放开，一些有实力的城商行必将抓住机遇快速走向全国，参与全国竞争。

　　第五，其他金融机构也在加速发展。随着资本市场发展和资产多样化进程加快，保险、证券、基金、信托、租赁、资产管理、期货等非银行金融机构将对现有银行的业务形成一定的冲击。同时，社区银行、村镇银行、小额信贷公司等一些新型金融机构也在加快发展，未来的市场竞争将进一步加剧。

　　国内银行经营转型趋势

　　客户结构中小化、收入结构多元化、服务手段电子化将成为国内银行经营转型的主要方向。

　　首先是客户结构中小化。大型企业受益于融资方式的多样和便利，对传统贷款需求下降，而中小企业受政策支持将进入快速发展时期，对贷款、供应链融资等业务的需求旺盛。同时，财富管理发展空间广阔，私人银行业务快速发展的基础正在形成。中小企业业务和零售业务将成为商业银行竞争的重点。

　　其次是收入结构多元化。从资本消耗型业务向资本节约型业务转变，进一步优化业务结构，提升中间业务、零售业务、新兴业务和金融市场业务收入占比，将是未来我国中小银行转型的必由之路。未来几年，银行业收入结构将明显改善，零售业务占比上升、批发业务占比下降；中间业务收入占比上升、利息收入占比下降；中小企业和个人贷款收入占比上升、大企业、大项目贷款收入下降。

　　第三是服务手段电子化。电子银行业务将成为未来商业银行核心竞争力的决定因素之一，那些重视技术进步、拥有信息技术优势的银行将在竞争中处于更加有利的位置。

　　国内银行业管理转型趋势

　　商业银行的经营转型是一项系统工程，业务结构的调整要求商业银行的组织架构、管理体制都要进行相应的变革，改革的基本方向是由“行政化”管理向“企业化”管理转变，由“部门银行”向“流程银行”转变。

　　在市场化改革之前，与大多数国有企业一样，我国商业银行在经营管理上同样存在“政企不分”的弊端。近年来，虽然经过了股份制改造和上市，但这一弊端并未得到彻底根除。在这种情况下，对商业银行高管层的考核更关注“政绩最大化”，而不是“企业价值最大化”，其结果必然导致银行在经营中“重规模轻质量、重速度轻效益”，盲目追求规模扩张。

　　“政企不分”在商业银行内部主要表现为“部门银行”的管理体制。“部门银行”是相对于“流程银行”而言的概念，具体表现为银行内部按照部门设置来进行业务流程设计和资源配置，其突出特点是“条块分割”，在组织架构上表现为总分行制下的多层级体系。应当说，部门银行的管理体制是与国内银行的传统发展模式相适应的。但随着市场经营的加剧，部门银行体制僵化的弊端开始日益显现，如容易导致部门之间推诿扯皮；部门、层级过多，导致业务环节过长、效率低下，难以适应市场及客户需求的变化。

　　流程银行的概念来源于西方的流程再造理论。其核心是根据客户类别和客户需求进行组织架构和业务流程的再造和设计。目前在国内银行中流程银行建设比较彻底的是民生银行。民生银行从2005年下半年开始进行公司业务销售体制的改革，实行专业化管理和专业化营销，并在我国率先对支行进行转型。转型后，支行公司业务上收到分行，支行主要做零售银行业务。改革从2006年初开始，短短的半年时间，完成了22家分行和直属支行的公司业务集中经营，把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部，支行不再从事公司业务，初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。看到了公司业务集中经营带来专业化服务能力提升的成效之后，民生银行又于2007年7月正式决定全面启动公司业务事业部制改革。2007年9月，贸易金融部、金融市场部、投资银行部和工商企业金融部首批4家事业部挂牌成立；随后的2008年初，地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部4家行业金融事业部挂牌成立。4家行业金融事业部从分行划走了平均近40%的资产，把高风险的业务由支行——分行——总行“三级经营、三级管理”的体制变为事业部“一级经营、一级管理”的体制。

　　国内其他银行虽然受各方面因素限制动作较为迟缓，但都在进行管理转型探索。尤其是在零售业务方面，有些银行已经初步建立起了相对独立的零售业务战略单元。在集中化管理方面，不少银行都已经实施了会计业务的后台集中统一处理，实现了千种后台的有效分离。如工行2006年开始构建“大个金”的经营格局，将涉及个人的资产、负债和中间业务纳入统一的经营管理，形成对客户的统一服务平台，将营业网点从原来千篇一律的执行交易和被动服务机构向随需而变的销售服务中心转变。在流程再造方面，工行2007年对个人金融业务流程进行了全面梳理，启动了涉及137个项目的流程再造项目，全面升级了营业网点标准化服务流程，将需要实时处理的业务放在网点进行处理，而将非实时处理的业务集中到分行后台进行批量处理，解放了网点大量的业务操作人员，转而从事销售工作，为网点由操作型向销售型转变创造条件。

　　目前，除民生银行以外，国内其他银行的管理转型大体方向是准事业部制或者条线与板块相结合的矩阵式管理体制，但无论是哪种方式，都增加了业务条线的自主权，提高了服务客户的效率。这是国内银行管理转型的必然方向。

　　商业银行渠道转型与再造

　　国外银行网点的发展历程表明：银行网点运营中的业务定位随时间推进不断变化。在传统网点、自助网点、多渠道网点、营销型网点之后，财富管理中心型网点和客户关系管理中心型网点是未来发展的方向。

　　渠道转型与再造是商业银行经营转型的必然要求。首先是“客户导向”的需要。其次是适应现代科学技术发展的需要，网点的服务也由单一操作功能向自助服务、电话银行、网上银行、网点销售服务转型，提升客户满意度，实现零售网点由交易核算型向销售服务型转变。

　　渠道转型与再造包括多方面的内容。首先是网点的经营转型，原来兼作对公和对私业务且对公业务占有较大比重的营业网点，将逐步转向以对私业务为主。转型后的网点主要面向居民个人、家庭、小型企业提供金融服务，并提供对公客户的结算服务。

　　其次是网点定位差异化。如全功能型(旗舰店)、理财型(贵宾理财中心)、基础型(交易型)、特色型。全功能型网点主要设立在客户比较复杂、业务量也比较大的商圈，为客户提供“超市”式的全方位标准化服务。理财型网点主要设立在富裕型、小康型客户积聚区，如中高档居住区，为客户提供理财服务。对于个人高端客户不积聚的地方，则在网点内部增设理财区，提供区别于普遍客户的服务区域。基础型网点主要设立在人流大、业务需求简单的区域，如低端住宅区、郊外工业区，网点主要为低成本的封闭式柜台，为客户提供便利性快收快付业务。

　　第三是加快业务流程再造。主要包括：以大堂经理为轴心的客户服务流程、以理财业务为主的理财与柜台业务相衔接的业务流程、以柜台经理为核心的内控管理流程、以个性化产品为链接的交叉销售工作流程等，同时还要按照不同的模块，建立起相应的运行管理机制。

　　第四是完善网点功能分区。功能分区要围绕“以客户为中心”的宗旨，体现业务流与服务流的对应性。如实行开放式和低柜式的服务，建立包括引导区、24小时服务的自助银行区、现金柜台区、理财区(含个贷业务)、VIP贵宾室等大功能区。一般来说，咨询台要设置在第一时间接触到客户的位置，视角要覆盖客户等候区，但不占据主要客流通道，方便大堂经理抓住营销时机、引导分流客户；进门最开放的空间设置非现金区、客户等候区、营销宣传区；较为隐蔽的位置设置对公、低端个人客户现金业务区、网银体验区；最为私密的位置放置高端客户服务区。

　　第五是统一网点装修设计，尽量使用现代成熟的可拆装、拼装办公组装产品和配件，在便于标准化生产、统一采购和维护的同时减少成本。各项设计要素既有统一规范性又有适当的灵活性，如营业大厅空间、各类设施摆放、柜台平面形状安排、窗口数量设置、柜面作业尺寸等，则可参照有关规范灵活处理安排。

　　第六是加强电子银行渠道建设。当前，银行对客户进行服务和营销的渠道种类越来越丰富，电子支付环境的改善以及新兴渠道的建立，为电子银行业务发展带来大量的业务需求和价值增长机会。加强电子渠道建设、提升客户体验、增强电子银行渠道的安全性和便利性将成为电子银行服务和创新的重点。

　　(作者单位为华夏银行总行办公室)