楼文龙

　　近年来，在社会各界的关心支持、银行业监管部门的有效引导和中小商业银行的不懈努力下，我国中小商业银行改革发展取得了显著成绩。有关数据显示，截至2011年年末，中小商业银行的资产总额、存贷款总额等指标均占全国银行业金融机构的25%左右，资本实力、盈利能力和风险抵御能力持续增强，发挥了支持社会经济平稳较快发展的生力军作用。

　　对银行公司治理有效性的评估与理解

　　有效公司治理是银行机构可持续发展的重要基础，是自觉规范经营行为的核心要素，是主动将外部监管政策要求转化为自身稳健发展动力的有力保证。公司治理不一定追求固定模式，也并非千篇一律。笔者认为，在具体评估判断中，应着重把握以下要点：

　　第一，主要高管良好的管理能力是有效公司治理的关键要素。巴塞尔银行监管委员会在2010年新修订的《强化公司治理指导原则》中强调，董事会应对银行的经营发展承担最终责任。从我国实践情况看，主要高管的标杆和核心作用十分重要，如民生银行董事长、北京银行董事长注重将现代企业管理模式与传统有效管理方法相结合，能够吸纳与凝聚专业团队，内部管控有效，执行力强。即使某些情况下可能职责边界不够清晰，但董事会、监事会和高管团队内外团结、新老传承，能够紧密围绕战略发展目标共同努力工作，为银行良好稳健经营奠定了重要基础。反之，如果银行机构的董事会过度干预日常经营而成为“经营型董事会”，或者董事会被架空而成为“会议型董事会”，都可能影响银行内部决策机制和制衡机制的实际效果，进而影响银行机构的正常运行。

　　第二，相关治理主体各司其职，分工协作，有效制衡是有效公司治理的核心内容。理论上讲，董事会、监事会、经营层应按照权责一致的原则划分权力和管理职责。但在实际操作中，各治理主体可能存在一些职责交叉或重叠、边界不够清晰等情况，比如，稽核部门的独立性与报告路径问题、人力资源管理归口问题等等。一些银行可能还存在“有的部门权力大、有的部门权力小，有的人权力大、有的人权力小”等情况。因此，应结合银行机构的经营状况和发展态势对其公司治理的实际效果进行综合评判。同时，应认真评估银行内部是否存在有助于提出合理化意见建议的制度规定，使有关人员能够对银行内部机制的有效性和管控能力强弱作出相对独立的评判，敢于发表不同看法，善于吸纳不同意见，而不是千篇一律高喊口号。

　　第三，高管团队的和谐包容和优势互补是有效公司治理的人才基础。做好一切工作的关键在人，提高公司治理有效性同样如此。高管团队的选拔任用要坚持党的组织考察标准，坚持德才兼备、以德为先，坚持五湖四海、任人唯贤，能够按照“梯队建设、结构优化、知识互补、相对稳定”的原则，培育一支“专业眼光、有效管控、团结协作、社会责任”的高管团队，增强未来发展后劲。

　　对银行战略发展规划审慎性

　　与科学性的评估与理解

　　当前，我国银行业经营发展遇到的困难和挑战还不少，面临的风险形势也十分严峻。在此背景下，中小商业银行更应审慎科学地制定战略发展规划，为可持续发展夯实基础。

　　第一，战略发展规划要立足银行实际情况。银行机构应根据自身的资本实力、人才素质、网点布局、优势特长、目标市场等因素，科学制定发展思路，由“以量取胜”转向精耕细作，更加注重提升发展的质量和效益。现在，一些银行仍过分看重规模和排名。有关银行应立足自身实际，合理制定业务规模和发展速度指标，不要盲目攀比，做到量力而行。

　　第二，战略发展规划要顺应宏观环境变化。从国际看，金融危机影响远未消退，国际货币基金组织(微博)(IMF)在2012年1月份的《全球经济展望》中，将全球经济增长率预测值调整为3.3%，下调了0.2个百分点。从国内看，今年我国经济发展确定了“稳中求进”的总基调，GDP增长目标为7.5%，广义货币供应量M2初步预期增长14%左右，相比于2011年和2010年的预期增长值继续下降。与此同时，企业倒闭、企业主“跑路”、员工失业等情况也时有发生。在此背景下，我国银行业以往粗放式发展依赖的宏观经济金融环境正在发生变化，中小商业银行应适时调整经营思路，将规模、效益等经营目标的增长幅度适当降低，避免过度承担风险，力争把宏观调控政策与监管政策执行得更好一点、战略发展规划更稳一点、经营管理更实一点、业绩指标定得更低一点、考核激励更加合理一点、风险案防更牢一点、服务质量更好一点、社会责任更强一点。

　　第三，战略发展规划要符合新监管标准要求。今年，银行业监管部门的一项重点工作是积极稳妥地推动银行业金融机构实施新监管标准。按照新的资本管理办法测算，一些中小商业银行存在不同程度的资本缺口。随着资本约束不断增强，外部融资成本和难度可能进一步加大，这就要求有关银行的战略发展规划要充分考虑新监管标准的实施达标要求。一般而言，一家银行不可能年年补充资本，最好3年左右补充一次资本。因此，有关银行机构应更加注重做好中长期资本规划，充分考虑业务发展对资本的消耗状况；更加注重对可持续资本补充机制的建设力度，尽量避免临时性的融资计划；更加注重发展资本占用较少、风险较为分散、盈利水平较好的业务，逐步改变“融资→扩张→再融资→再扩张”的循环模式；更加注重将国际化的监管标准与中国化的监管要求结合执行，避免盲目同业往来和融资扩张，不断减少风险事件和案件。

　　第四，战略发展规划要满足金融服务需求。目前，金融脱媒趋势日趋明显。以总部经济特征较为明显的北京市为例，据有关数据显示，2011年北京地区非金融企业直接融资近1.3万亿元，约为同期全市新增人民币贷款的3.1倍，其中债券融资超过1.2万亿元。与此同时，技术脱媒趋势开始显现。有数据显示，2010年中国第三方网上支付交易规模首次突破万亿元大关，是2008年总规模的近4倍，2011年继续保持了较快增长态势。因此，银行机构应根据社会大众金融服务需求的变化情况，主动转变角色定位，努力做到“因您而变”；在保证自身生存发展的同时，积极履行社会责任，在网点布局上努力填补金融服务空白，在价格收费上适当对弱势群体给予优惠，充分考虑社会大众特别是弱势群体的可承受能力，切实满足社会群体对银行服务的合理需求，不断赢得社会大众对银行服务的理解和支持。

　　对银行差异化经营特色的评估与理解

　　由于我国正处于发展转型期，银行业现阶段真正实现差异化经营还比较困难。但从长期看，“特色化经营，差异化发展”是银行机构可持续发展的必由之路，是赢得未来竞争优势的关键所在，目前可以着重从四个方面打好基础。

　　第一，差异化特色要与经济发展区位优势相结合。比如，北京银行作为总部设在北京地区的一家法人银行，紧密围绕北京市科技资源和文化资源相对集聚的特点，着重支持中关村国家自主创新示范区科技型企业、北京市文化创意类企业发展。据有关数据显示，截至2011年年末，北京银行发放的科技型中小企业贷款余额超过78亿元，同比增长近36%，高于该行各项贷款平均增速近15个百分点；该行针对影视、动漫等文化创意类企业推出的“创意贷”产品，2011年累计发放贷款1900余笔、金额超过280亿元，初步实现了经济效益和社会效果的有机统一。

　　第二，差异化特色要与银行自身特点相结合。业务特色和技术装备是银行差异化经营的立足之本，不同的银行要根据自身实际情况，合理确定具有比较优势的竞争区域、行业和市场，立足这些领域做深做细，努力做到“人无我有、人有我新”，在此过程中不断提升自身的核心竞争力。比如，民生银行坚持“服务小微”的战略定位，在支持小微企业发展方面进行了积极探索，品牌特色初步显现。据有关数据显示，截至2011年年末，民生银行小微企业贷款余额超过2300亿元，较年初增长约46%，高于该行各项贷款平均增速近32个百分点；服务客户近43万户，小微企业贷款余额占各项贷款余额约19.4%。

　　第三，差异化特色要与市场成本和客户承受能力相结合。银行机构在特定阶段为了打响某个特色品牌，可能会容忍一定的亏损额度。因此，科学测算市场成本，充分考虑客户承受能力是形成差异化特色的关键所在。银行应深入分析不同经济区域、不同市场、不同产品服务的客户承受能力，根据银行自身在不同领域的定价比较优势，科学测算成本，合理开展业务，实现差异化发展。

　　第四，差异化特色要与适当的盈利模式相结合。银行机构的差异化经营可能会造成某些领域一段时间的亏损，因此需要通过其他领域多向性经营相对稳定的盈利，冲抵差异化开发和创新探索过程的亏损和产生的成本。同时，银行机构应根据自身情况，科学选择采取分行制还是事业部制，合理测定利息收入与非利息收入、公司业务与零售业务、大客户与中小客户比例，找到适合自身的可持续盈利模式。

　　对银行加强基层人才

　　队伍建设的评估与理解

　　美国著名管理学大师彼得·德鲁克认为，一个组织真正的资源只有一项，就是人力资源。加强基层人才队伍建设，对于增强银行长远发展动力，改善金融服务质量，提升风险管控能力都具有十分重要的意义。

　　第一，培养具有高境界职业精神的基层高管团队。基层网点的经营状况好坏，与基层高管的职业精神密切相关。如果基层高管团队的工作作风比较自由散漫，不能按时上班，网点负责人外出没有工作交接，这样的基层网点很难搞好。近期，北京银行业监管部门对辖内有关银行的基层网点负责人工作时间是否在岗等情况开展了不打招呼式的实地走访调查。从调查情况看，基层网点负责人的在岗情况总体较好，但确实存在个别网点的负责人没有工作交接就自行外出等现象，有关银行总行应加强对基层网点负责人的管控力度，充分发挥他们的基础性作用，为银行持续稳健经营筑好微观基础。

　　第二，培训具有高素质业务能力的一线服务团队。目前，社会大众对银行服务的期望和要求比较高，大堂经理作为银行的门面和形象，一言一行都与银行声誉密切相关。因此，各银行机构为基层网点配备大堂经理时，可考虑业务素质能力更加全面一些，比一般的柜台服务人员级别稍高一些、工资稍多一些。在特殊情况下，大堂经理等一线员工应能够立即、直接与网点主要负责人进行电话联系，便于及时有效应对和处置紧急事项和突发事件。同时，银行应着力提高一线服务团队的业务能力，妥善处理和化解各种纠纷或矛盾，努力把问题解决在萌芽状态，不断提升银行服务的社会认同感和满意度。

　　第三，打造具有良好职业操守的基层员工。银行应通过制度规范、机制约束和文化引导等形式，确保基层员工始终保持日常工作的良好行为，不参与违规融资、民间借贷甚至非法融资等活动，有效防范内部操作风险、道德风险。同时，严防“影子银行”风险传导，严防外部诈骗和案件发生，切实维护银行的声誉和形象。