文/李奕萱

　　从2009年以来关于如何实现公私业务联动的话题讨论似乎逐渐从原来的边缘问题，逐渐成为目前各大银行的领导们都十分关心的话题，最初大家的苦恼和困惑的地方都是一样，但是随着时间的推移，各家行在不断的探索过程中似乎都寻找到了方法，同时也面临着新的问题。也许我们现在正在经历的就是别人已经走过的，只是我们大家之间相距的“太远”。于是，笔者决定和大家就公私业务联动这件事与大家共同探讨，我们先来了解一下公私业务联动在国外的实践。

　　谈起公私联动业务先要从国际先进银行的组织结构的改变开始，随着西方国家直接融资的迅速发展并逐步在市场占据主导地位，公司客户对银行的融资需求减弱，大客户逐步转向依赖资本市场。

　　20世纪80年代以前，西方商业银行总行的组织架构模式一般是以职能架构为主的，分支行是条线的管理为主，而分支机构大都是“五脏俱全”全功能型。这种模式下，分支行主要负责人集行政管理权与业务管理权于一身，统管公司和零售业务及各支持部门，公私联动可由分支行行长统一协调安排。针对对公业务弱化的变化，银行不得不改变对公独大的经营方式，转向挖掘零售银行业务的利润，努力以创新品种对客户实施针对性的营销，并实行相应的管理，从而形成了独特的组织形态。因此，按业务板块自上而下的垂直管理就十分必要。

　　主流模式：垂直型事业部制

　　20世纪90年代以来，以客户为中心的专业化的垂直型事业部制组织架构在国际银行中发展十分迅速，已经成为全球银行业组织架构的主流模式。像花旗银行、摩根大通、美国银行等著名银行的这种组织架构已经十分成熟。欧洲的德意志银行、渣打银行(微博)、法国兴业银行等也纷纷效仿。但是，在形成专业化优势的同时，西方商业银行事业部之间的条线壁垒问题也开始显现，条线之间的横向沟通和资源共享受到了一定制约，联动营销动力、效率不如以前。在这样的情况之下，西方银行开始重新重视公司和零售业务之间的密切联系和配合的局面，整合内部各种营销资源，开展公私业务联动，全面发挥银行整体营销合力。

　　例如：花旗银行在亚太地区推出的“花旗精英职通计划”仅在2010年第二季度就促成了2000多家公司客户加入，这些公司超过5万名员工成为了花旗的零售客户；即使同业竞争如此激烈，仍然新增加2.4万个VIP客户。另外，美国银行致力于按照职责划分其消费信贷与中小企业部直接经营零售业务，其他部门通过交叉销售方式间接经营零售银行产品的模式，实现了2008年零售银行业务收入比重占比超过总收入80%的佳绩。除此以外，最为贴近我们的生活成功案例，就是高盛，它通过“一体化”使各业务部门资源共享，从而挖掘更多财富空间，使将企业出售或上市的客户成为私人银行的理想客户，最著名的例子是先帮助“盛大网络”完成IPO后，就为陈天桥和陈大年兄弟开立私人银行理财账户。

　　成功案例分析

　　从外资银行的这些成功案例分析中，我们可以借鉴到很多公私联动的方法和策略，虽然各家有各家的特点和创意，但也有很多共性的因素。首先，是从上到下的公私联动氛围。然后，都有建立完善的管理会计系统。最后就是都有较为科学的一套激励考核办法。

　　例如：瑞士银行的“同一个信念，同一个团队，同一个目标，同一个UBS”的经营理念，实施“一个银行”战略，将投行业务、私人银行和资产管理业务结合起来，协同作战并通过管理会计体系协助银行实现对各个层面的客户、产品、业务部门的收入、成本、效益甚至是每位员工的贡献度，以分析和计算结果为依据来实现各个业务条线的成本分摊和收益分成，这使得公私业务联动有了核算和考核基础。从而也解决了公私业务两个条线的客户经理之间都不愿意转介客户并为对方提供服务的难题。这种被称作“影子收入”的报酬模式和利益分享机制，是通过内部定价，在部门之间实行有偿服务，即对于每项公私联动的业务上获取的收入，通过公平合理的内部转移价格，实现营销人员、服务团队和相关部门之间的收益分成，这不但有利于增强公司客户对银行的依赖承担，对巩固公司业务的发展也起到了积极的作用。

　　可是 ，并不是所有的成功都是可以被复制的，对于国内第一批实施公私联动的银行来说，这些经验就没那么好用了。在实践的过程中我们发现，国内的银行和国外的银行中间客观的存在着一些必须用时间才能解决的问题，例如：融资市场的完善情况、银行的发展阶段、业务结构、信息系统的搭建、人员的能力等等。

　　关键：公司业务和零售业务发展阶段需同步

　　除此之外，更切实的问题就是对于公私联动的业务，还有一个更为基础的条件就是公司业务和零售业务都必须发展到一定的阶段。事实上，目前国内银行零售业务开展较为滞后，上世纪80年代前，个人资产业务基本是空白的，到现在为止，很多银行的二级分行的零售业务都还只是停留在单一产品突击销售的模式下。另外，人员素质参差不齐，联动意味着员工们不但要熟悉零售产品，也要了解公司产品，这种能力的培养并不是一朝一夕就可实现的。最后，无论是公司业务条线还是零售业务条线，能将自己的客户资源完全梳理清楚，两条线发展都很完善的分行就更为少了，再加上关系营销，以及认为客户是私人关系的这种思想已根深蒂固，以及管理系统的不完善，都让国内大型银行的公私联动业务看起来困难重重。那么，国内的银行又是如何将中国的实际和国外经验进行结合和发展的呢？对于总行、分行、支行和网点不同层级又该如何实践呢？