Part 4 解决方案

　　量化科学  零售业务绩效考核十招

　　以下10个方面的制定绩效考核制度的原则和技巧，是领航分支行生产力研究室经过多年的调研和观察总结出来的，我们也相信制度必能引导员工的良性行为与表现。

　　1. 可量化的要求：所有业务指标都需要被量化， 最后都要分解到个人所赋予的责任目标。如此才能让每位行员清楚自己分内需要完成的任务。

　　说到量化，首先我们要做的第一件事情就是定位。这里的定位是指销售的定位，不是行员本身岗位的定位。

　　定位一：高柜定位，转推荐；大堂经理定位：转推荐+销售；低柜、客户经理定位：销售。

　　定位二：拟定转推荐的产品类别。1)不能规定所有的产品都转推荐，例如高柜，有些东西是不用转推荐就可以直接办理的，比如信用卡；2)必须规定转推荐量，笔者认为我们在管理中最欠缺的是具体化、明确化。不具体化导致最后无法衡量。

　　除了量，还要制定一个成功率。转推荐量不等于成功率。可能转介了十个客户，但是这十个客户转介过去之后什么也没买，这就全失败了。所以，如果一天推荐十个客户，这十个客户里面成功率必须达30%。

　　2. 有计划以及时效性的考核时间：考核绩效时间应尽量避免过于漫长或是时间太短太临时性的要求，应该有计划的指定一个固定的时间做考核。正规的考核可分：年度考核、季度考核、月份考核，而每个阶段的考核都应该有关联性， 最后都会反映在年度考核的整体考虑之中。

　　3. 简单清楚的指标定位： 如果有阶段性指标任务的考核， 建议不要太过繁琐， 或者同时间出现太多项指标的要求。国内银行的考核有一种特殊现象， 也就是同一时间出现几十种指标的要求， 非常头疼的要每位行员都能完成任务， 这也是我们常听说的 “遍地开花”。这点笔者在外资银行工作时， 指标任务的要求计算就不同了。其重点在于两大主轴， 一是AUM, 也就是评定客户经理本身的客户资产管理总数的增长，另外一个重点则是 CNR, 也就是针对计价银行获利的实际成长数字，而且这两大项任务一直逐月累计， 最后以年度总合来评定每位行员的年度绩效， 并施以按月奖励， 其中不限定要求一定要销售哪项产品， 科学又不复杂。

　　外资银行比较没有涉入 “政治指标” 的束缚， 因为此类型的指标要求容易误导销售团队做出错误的资产分配，进而影响到客户的权益。

　　4. 分岗分职的绩效考核特性：这个考虑还是要依不同岗位做出不同指标的要求， 例如大堂经理、柜台、客户经理都有不同职务的特性，评估各职岗人员绩效考核应以符合岗位特性做出规划， 切莫一视同仁不分轻重， 到头来反倒变成功能不彰、绩效不达的现象。例如，大堂经理与柜台人员主要可以针对营销开口率以及成功转介率来评分， 而客户经理可以着重于客户开发率， 以及成交率来评比，这样才能促成团队协作的目的， 又不失个岗职务的功能。

　　5. 公开透明的绩效考核规范：指标订定的内容要公开透明， 特别是要进化到每位员工都清楚知道自己每日， 每周， 每月， 每季甚至于每年的考核目标，如此才能让员工计划自己的工作方向，并且在每次订定业务绩效考核之前， 都需要透过大量的沟通与理解， 如此才能让员工全力以赴的奔向目标。因为公开透明， 在管理上才能偏向公平竞争的要求， 也可避免主管对于员工个人成见的偏颇，并且降低员工因工作情绪而引起的内耗。

　　6. 合理及有挑战性的指标：这点是常让管理人员混淆的灰色地带， 所谓“合理”偏于人性的安逸， 所谓“挑战”又偏于人性的辛劳。 因此管理者必须权衡两者间的拿捏， 过于合理的业务绩效考核办法， 常常让团队无法激发更高的成绩表现；过度挑战性的目标又常常演变成行员半途而废或是无疾而终的结果。因此这两项因素， 常常考验着管理人员的智慧。外资银行在此偏重于向“有挑战性”的目标前进， 同时也持续着挑战新高的态势。例如，关于提成，就有一个阶梯式管理，外资银行有一个最低管理线，如果行员在这个最低管理线的下面，例如完成了任务的30%，那拿到的提成就是零，只能拿他的基本工资；如果完成任务的40%-80%，即介于四十分和八十分之间，我们会给奖金的八成，大于八十分小于一百分，拿全部的奖金。大于等于一百分，拿到的提成是120%。其实就是鼓励行员，你只要超标、达标就拿全部的奖金。总的来说分四档，即0%、80%、100%、120%。期间一并配合着优厚奖励措施的配套原则，这样一来， 不断的激发工作人员的潜能，同时受益者将会是银行获利的事实， 以及员工成就感的推升。

　　7. 及时到位的奖励措施：在业务绩效考核设计的同时， 应该考虑到奖励内容的实质性与荣誉性。如果员工对于奖励的内容充满期待， 那才会吸引大部份的员工挑战指标的热情，这是很重要的环节。 曾经在辅导时发现有客户经理抱怨“奖励不痛不痒， 不如不去想”、“奖金发放严重延迟， 成就感完全消失”。以上两点足以让管理人员认真斟酌， 免得好心最后变成驴肝肺。及时到位的奖励措施， 应该常伴着业务团队的氛围， 其中常见的表扬有：奖金、奖牌、奖品、庆功宴、旅游以及职务加薪升级等的庆贺方式。外资银行对于奖励的实施相对比较高调，因为大家都相信，好的表现结果就需要有好的祝福。

　　8. 有赏有罚的规范：这点是需要加注的部分， 因为一个业务营销团队就如一支作战的军队。上一则谈到奖励， 在此我们应该对于做不好的同仁也要有所规范。大家都知道，赏罚不均将让士气溃乏， 让团队生产力下降， 因此在业务绩效考核中应拟定罚则， 对于表现不好的同仁给予辅导与规范，这也警惕着团队力争上游的良性原则。国内银行在这点上比较没有具体办法，反观外资银行的做法就是：辅导改进、转岗调职， 最差的地步还会人员裁撤。这样就保证了大堂经理不会只顾自己销售而不去转介这些做法体现着去芜存菁的制度规范，因此强者恒强，弱者淘汰。

　　9. 统一的考核体系：我发现有部分银行评核业务绩效的管理体系错综复杂， 也就是一位银行员工所面对的指标任务由不同的管理系统评定， 因此该员工对于管理人员的认定无所适从，对于日常生活中管理上增加了难度， 这错综复杂的管理体系中， 难免出现重点营销方针的偏颇， 也容易造成领导统御上的漏洞。因此，统一的考核体系管理， 才是团队人员整合的必然良方。

　　10. 数字管理追踪的要求：管理人员必须要学会数字管理的科学，因为业务绩效考核内涵就是以量化数字表现结果来做评定，应避免用“感觉”或抽象的描述来论定一个行员的功绩， 再加上业务绩效考核本来就是一项追踪辅导的管理工具， 其中必须在过程中就能够完全使用具体的数字管理与员工沟通，如此一来才能让业务绩效考核方案顺利执行。国内银行主管普遍对于这项工作没有落实到日常管理生活上， 一般只等待结果发生为管理原则， 却忽略过程管理的重要性， 其原因不外乎管理人员觉得麻烦， 或是缺乏要求人员管理的能力。在业务绩效考核的附加条件上， 以我的经验都会加入管理阶段的追踪，  其中当然就以数字管理为第一参考的要求了。

　　以上10点提供给零售银行管理人员层面， 针对业务绩效考核的原则作参考。笔者也希望所提内容， 能够贴近国内银行实际业务，同时也能让读者清楚的了解到， 国内零售银行业务绩效考核发展历史阶段， 以及下一阶段有可能发展的方向， 并且提早让银行同仁有个心理准备的思考路径。