理财周报记者 李峻岭/文

　　“我心里不紧张。”8月14日李振江告诉记者。这位农行董事会秘书被众多媒体记者评价为年轻而帅气。他说这句话时，距离7月15日农行A股挂牌上市已经一个月时间。此间，股价在临近2.68元上方不断变化。

　　在上市后的一个月里，农行一直“穿”着有保驾护航功能的“绿鞋(超额配售选择权)”，但是“绿鞋”资金并没有动用。“上市后很多资金实力强劲的机构看好农行，股票价格触及2.68元绿鞋资金才会动用。”李振江说。

　　记者和李振江的上述交流是在农行于京郊怀柔组织的一次媒体座谈会后。国有商业银行上市满月之际召开媒体座谈会，在记者的印象中还是第一次。李振江详细介绍了此次农行IPO及上市的相关背景，农行战略管理部、产品研发部等部门的负责人也莅临会场。

　　8月16日，农行迎来脱掉“绿鞋”的第一个交易日，虽然没有“绿鞋”的护驾，但市场表现还算平稳，直至收盘未破发行价。当日报收于2.71元，较前一交易日上涨0.74%。

　　从8月16日之后的一周里，农行股票没有破发(可参看本周五的收盘行情)。投资者关心的是，在未来的日子里，这只“大象”能否穿起“红舞鞋”翩翩起舞。

　　董秘：IPO目标不是“最大”，而是“成功”

　　从4月15日确定9家投行协助完成A股和H股发行工作到7月15日在A股挂牌上市，农行用了3个月时间。在李振江看来，如此较高的IPO执行效率背后是3年的不断努力。此外的一个技术因素是：如果农行在7月底之前不能挂牌上市，监管部门还要在原来申报的2009年财务报告的基础上加审2010年上半年的财务状况，从时间上看上报2010年上半年财报难度很大。

　　另据了解，农行于去年就已经撰写出招股书草稿以及投资银行招标邀请函，包括对投行的评分表格都准备好了。去年下半年开始还做非交易路演。这些工作也为今年的IPO打下一定基础。

　　农行A股的超额配售选择权于2010年8月13日全额行使。农行本次A股发行最终募集资金总额约为685.29亿元，加上H股募集的935.15亿港元，农行此次A+H上市募资金额已达221亿美元，超越2006年工行上市的记录，成为全球最大IPO。

　　李振江说，最大规模IPO不是农行的目标。农行当初确立的目标是“做一个比较成功的IPO项目”，其标准为：一，为农行打造一份优质股东名册；二、实现投资者与发行人双赢。

　　制度创新保证融资效率最大化。

　　农行上市以后的这段日子里，李振江陆续接到了一些海外机构投资者要来农行拜访的信息。这些农行的股东对农行有较强的了解愿望。

　　“实现投资者与发行人的双赢暗含的信息是：不可能采取极端的定价方式。”李振江说，“银行是消耗资本比较大的行业，不能有“圈一把钱就走”的想法。当初，按照每股2.7元或2.8元定价也可以定，但一旦破发，将来后续融资就会受到影响。”

　　李振江说，农行IPO在“A＋H”股上市模式上又向前推进了一步，创造了第三种新模式，即采取了“同时路演、同时簿记、同时定价、差异化定价”的方式。这是不同于建行和中行当年IPO时采取的先H股上市、后A股上市的模式，也不同于工行IPO时采取的A股、H股同时发行、同时定价、统一价格、同时上市的模式。

　　此次农行IPO的制度创新还在于恢复了此前暂停的战略配售。农行发行上市真正采取和实施了“绿鞋”机制，同时推动了有关监管制度的改革(农行上报了行使“绿鞋”的规程)，而工行当年IPO时虽然设计了“绿鞋”机制，但并没有完全行使。

　　让李振江颇感自豪的是，与工行、中行、建行等中资企业当年IPO定价地选择在境外如欧洲、美国等地不同(一般是通过视频会议形式)，7月6日农行定价地选择在位于北京的农行总部大楼，国内国际承销商全部集中到这里。“这体现出国际承销商更多尊重了发行人意见。”李振江说。

　　战略定位面临挑战

　　对于农行，人们最熟悉的一句广告语是“大行德广、伴您成长”。同时，公众或投资者在农行上市前后，并没有看到更新的品牌营销口号或广告语。在此次怀柔座谈会上，媒体建言农行方面，在“大行德广、伴您成长”的品牌广告语之下，应该提炼更新的品牌广告语。

　　实际上，品牌广告语的背后是农行战略定位。对于上市后的农行而言，其战略定位仍然面临诸多挑战。

　　在农行上市前后，一个细微的词语变化正在悄悄引起人们的关注。这就是原来使用较多的“三农”一词正在被“县域”所取代。今年5月4日，农行向香港联交所递出上市申请表格，第一次正式对外使用“县域金融业务”，而不是“三农金融业务”。

　　据知情人介绍，在农行海外路演过程中，一些国际投资者对“三农”业务的持续盈利性提出疑问，农行管理层一一做了解释，在一定程度上国际投资者接受了这些解释，直接体现就是认购比较踊跃。同时，农行在海外路演中，主动介绍的重点是放在了有较强盈利能力的城市行业务方面。

　　从“三农”到“县域”，在一个侧面反应出农行面对市场，面对投资者特别是国际投资者时心态的细微变化。农行董事长项俊波曾表示，“农行是中国所有的银行里面承担社会责任最重的，在工、农、中、建四大行里面，唯有农行提出必须把服务三农作为自己的一项任务。”

　　农行在战略定位上面临的挑战在于在商业化和搞三农金融服务的使命之间取得平衡。这被认为就像是要设法把水火融为一体。毕竟，从成本和收入的角度分析，三农业务的盈利能力还不及城市行业务。

　　有经济学家提出，赚取商业利润是水，履行社会责任是火，水和火是不可能相容的。对此，项俊波说：“这个好办，在中间加个铁锅，通过烧火，把锅里的水烧开，这就解决矛盾了。说到底这个还是需要比较好的制度，比较先进的制度来解决这个问题。既要履行相应的社会责任，也要促进利润的增长。”

　　目前，农行县域业务的比重：存款占40%、贷款在29%，总资产占比为36%。农行的利润贡献主要还是来源于城市业务，并主要集中在环渤海、珠三角和长三角地区。

　　农行的战略目标明确提出：将凭借农行在城市的主流银行地位和县域地区的领先地位，通过成功实施一系列战略举措，成为一家国际一流的商业银行。“在城市的主流银行地位”被放在了重要战略地位。

　　在农行高层的公开谈话中，“城镇化”作为其县域金融业务未来具有发展前景的理由被屡屡提及。项俊波认为，城镇化是中国未来最大的发展机会，并且重点是在县域。在未来的城镇化过程中，今后每年差不多有上千万农村人口转为城市人口，包括农村青壮年、大学生的就业。这些县城和城镇需要吸纳这些就业人口，也是下一步发展的重点。在这些县城和小城镇中最主要的大型商业银行是农行。城镇化过程中会产生各种金融需求，这时农行的优势就体现出来了。

　　农行管理层提出，未来三到十年，县域地区和中西部地区对农行的利润贡献将会有一个比较快的提升。但分析人士提示，乡村城市化的速度如果不如想象中迅速，盈利能力较低的县域金融业务，很可能会在资本市场追求收益的逻辑下受到压缩。

　　农行“三农”金融业务推出的诸如惠农卡(向农民发放的银行卡，集存款、贷款等服务为一身)等举措受到肯定。但风险也不容忽视。数据显示，截至2009年底，农行涉农贷款累计投放达9899亿元，余额达1.2万亿元，大约占贷款总额的四分之一。农行涉农贷款不良率为4%，高于整体2.91%的不良贷款率。

　　农行目前正在探索建立城乡双层经营机制，并探索城市行带动和支持县域业务发展的联动机制。在享受一定的政策优惠同时，创新商业模式，在提高盈利能力的同时又有效防控风险成为农行“三农”或“县域”金融业务的最大挑战。

　　“横跨城乡”一词被农行认为是其优势之一。在其他国有商业银行战略性削减县域分支机构(基于成本和收入比的考虑)的大背景下，农行“横跨城乡”的战略格局是否真正有效可能要经过10年或更长时间的检验。

　　组织架构创新

　　在怀柔座谈会上，农行产品研发部总经理韩明介绍了农行产品研发的情况。实际上，产品研发部是农行在组织架构创新中设立的一个部门，也是农行相对于其他国有商业银行独具特色的一个部门。

　　“产品是综合竞争力的体现。”韩明说，“2009年农行总分行共推出624项产品，其中总行推出65项。今年上半年，总分行开发推出了289项产品。”

　　韩明坦言，农行具有很多领先同业的创新产品，但产品现有的宣传营销重点不够突出，还没有营造更高的市场影响力和关注度。

　　农行正推进零售业务战略转型，在零售业务板块，私人银行部、金钥匙财富管理中心、金钥匙理财中心等针对不同层面客户的服务体系已经构建。

　　目前，农行总行层面有七大板块，分别包括前台部门的“三农”业务、对公业务和个人业务三个板块，中后台部门的风险管理、资金财务、科技/产品、行政支持四个板块。

　　组织架构调整以来，农行在总行层面新设了风险管理部、产品研发部、投资银行部、运营管理部、内控合规部和授信执行部和金融市场部等职能部门。农行的组织机构调整模式是“大总行”，对于分支行的机构设置则要求尽可能把相同或相近的职能进行合并，精简机构设置。

　　作为事业部制的探索，“三农”金融业务事业部改革取得了一定成效。三农金融部负责全行三农金融业务的政策研究、制度制定、产品研发、客户营销、风险管理、考评激励、信息披露等职责。据了解，在“三农”业务事业部制改革之后，在条件成熟时，农行也将针对对公业务和个人业务战略单元逐步推进事业部制改革。