本报记者 卢先兵 贾玉宝 深圳报道

　　8月18日晚，招行发布的半年报显示，上半年净利润高增50%以上，至132.03亿元，这迥异于去年净利润下滑13.48%的业绩。

　　招行去年是唯一一家盈利下降的银行。短短半年，业绩由“黑”转“红”的背景，正是招行自去年底开启的二次转型。而调整资产负债结构，降低资本消耗，提升定价水平，无疑是二次转型的重点。

　　“一次转型是做正确的事，二次转型是正确做事。”招行副行长兼CFO李浩在接受本报记者专访时称，目前，招行的资产负债配置约束正在消减，全行二次转型也取得了阶段性成果。

　　不仅如此，李浩还鲜有地向本报独家剖析了半年报变局以及二次转型的内幕。

　　资产负债配置纠偏

　　从今年开始，招行逐步提高贷款期限，降低有关利率波动对净利息收入影响，净利息收入、非利息收入大增。

　　《21世纪》：受特殊的资产负债结构影响，招行去年的盈利下滑严重，今年是如何进行调整的？

　　李浩：去年，招行跟其他银行相比是唯一一家盈利下降的银行，这跟招商银行的资产负债结构有相当大的关系。从招行的资产负债结构来看，2008年底，重定价的贷款或者资产，占比62%，也就是一年以内的要达到62%，其中公司类贷款要达到72%。在这么一个重定价期限非常短的情况下，加息时收入增长很快，降息时下降也很快。

　　与此同时，招行的负债结构中，2008年底54%是活期存款，这个活期存款处于一次非对称性降息中，招行没有获得更多利益。正因如此，2009年招行盈利状况的确下降了不少。

　　我们也开始关注和重视资产负债表的配置问题，要保持稳定，或者在稳定的基础上最大化。从今年开始，招行逐步、适度提高贷款的期限，在投资方面逐步适度增加它的久期，降低有关利率波动对净利息收入的重大影响。我们一方面从长远来看，逐步适度的进行资产结构的配置和布局的重新安排，短期来讲，我们在积极的尝试，利用市场的供给来对冲我们的利率风险。比如，可能会去支付固定利率跟人家去交换浮动的利率。通过长期的资产结构和短期的市场风险对冲，逐步达到稳定的状态。

　　《21世纪》：净利息收入大增是业绩“变脸”的一大原因，中报显示，净利息收入263.43亿元，同比增加77.20亿元，增幅41.45%。招行净息差的回升状况如何？

　　李浩：如果把银行的盈利比作一台机器的话，这台机器能不能可持续的、稳定的产生盈利，有众多零部件的作用。首先，从净利息收入来讲，增幅大概超过40%。为什么会超过40%？主要是三个要素。

　　第一，近期净息差的回升。招行通过二次转型加大了贷款风险定价能力， 1月份公司贷款的平均利率大概是4.94%，6月份提高10个BP到5.04%。如果剔除占比近10%的外币贷款，则公司贷款的整体利率水平还将进一步提高。零售贷款利率，从1月份的4.86%提高到6月的5.12%，提高了26个BP。

　　第二，市场利率部分，贴现利率已经从年初的2.75%提高到3.34%；同业拆借利率由年初1.30%提高到了1.99%。

　　第三个因素，就是招行特有的低资金成本。去年的平均资金成本是1.46%，6月份已经降到1.26%。

　　这些因素使得招行今年的净息差回升比较快，今年1—6月的净息差达到了2.61%，其中6月份已经达到2.74%。这么一个指标看下来，再加上生息资产规模适度的增加，使得招行净利息收入增幅在40%以上。

　　《21世纪》：非利息收入在上半年表现出怎样的增长态势？

　　李浩：非利息收入增长今年的势头特别好，以前非利息收入增长基本上不能按照时间进度同步完成，但这一次不仅同步完成了，而且超过了时间进度。非利息收入中的手续费收入增幅达到31%以上。

　　原因有三，在信用卡收入上， POS的消费量不错，平均每个月大概有300亿，上半年的消费量就达到了1800亿。这是主要的一个。

　　第二是托管业务、投行业务，发展势头非常良好。第三，财富管理和资产管理仍然有一个上升的趋势。

　　在净利息收入和非利息手续费收入大幅增长前提下，招行的成本今年以来进行了严格的控制，仅仅增加了9.1%。以前起码在15%—20%左右。因此，我们的成本收入比已经下降到35%(本行统计口径)，要比去年年底下降近10个百分点。

　　利润增长的最后因素是，今年上半年以来资产质量仍然稳定，而且向好的方向发展，拨备成本要比去年同期减少8%左右。

　　所以，整个来看招行这张损益表的话，就有净利息收入、非利息收入、营运成本、信用成本等主要要素构成，收入在向上走，成本的增加没有超过收入的增长，同时拨备的成本往下走，使得招行净利润率要比去年同期增幅在50%以上。

　　定价提升悬疑

　　“我并不承认我的定价比他低，我的风险比他高。定价的高低在于是否与风险相匹配，招行的定价可以覆盖全部的风险和成本。”

　　《21世纪》：从财务报表对比来看，招行的公司业务定价低于同业，盈利性相对不高。招行对此有何改变？在招行看来，未来3-5年，其公司业务的利润增长空间在哪里？

　　李浩：我承认，招行的定价是比其他银行低，其中一个重要原因是外币贷款占比较高所导致，但我并不承认定价低，风险就高。要看一个银行定价是否合理，简单来说就是这个定价跟你所承受的风险是不是相吻合或匹配，要看这个定价能不能覆盖成本。把各类成本加起来，再考虑一定的利润率，这样的定价出来后，是一个比较好的定价。

　　招行计算过，如果按照巴塞尔协议Ⅱ，按照一个客户的贷款期限来计算成本，招行的定价可以覆盖全部风险和成本。现在的问题在于怎么确定更好的一个利润率？从这个角度上来讲，招行面临一个比较大的问题，也就是二次转型很重要的问题——客户结构的调整。如果你把所有的资源投到大客户头上，大客户的定价是上不去的。所以我们要做的，是大力发展中小企业信贷。

　　《21世纪》：招行的中小企业贷款在业界表现一直领先，在更进一步的市场细分和定价提升上，招行有怎样的计划？

　　李浩：中小客户是相当宽泛的一个概念，我们认为在这个客户群中最赚钱的是中小客户，其次是微型客户，再次是小型客户，中型客户利润率是最低的。这就给我们一个启示，在中小客户当中要进一步进行市场的细分，这是第一条。第二条，根据市场的细分应该制订不同的针对不同客户群体的产品体系。第三，中小客户成为你的基本客户群的话，其信用成本的确定至关重要。

　　信用成本关乎拨备，整个损失是由预期损失和非预期损失构成。预期损失是通过拨备来覆盖的，非预期损失是通过资本覆盖的。预期损失不是风险，真正的风险是非预期损失，你看不到的东西是风险。由于中小企业的定价相当高，所以应对中小企业拨备适当提高。事实上，中小企业损失率是比较大的，通过高定价来覆盖高信用风险的话，最终非预期损失也就是耗用的资本其实是少了。

　　招行小贷中心的信用成本到2.35%，感觉高了一点，因为其损失没有这么大。

　　《21世纪》：两年多来，小贷中心对招行有多大的收入贡献？多久能实现盈利？

　　李浩：按照招行内部统计口径，上半年全行小企业贷款总额达到967亿元，较年初增长230亿元，其中小贷中心的贷款总额超过100亿元，但是这100亿是不容易的，平均每户贷款才585万。现在如果不考虑拨备的话，仅仅看经营利润，已经赚钱了。那什么时候赚钱呢？当小贷中心的增量小于存量的时候，一定会产生大量的盈利，现在，某种程度上小贷中心还是在扩张规模，扩张市场，因为其利润很有吸引力，大概平均一年期的贷款利率上浮20%，到6.4%。而且到目前为止，其风险控制比较好，还没有一单不良。目前招行小贷的贷款期限平均才9-10个月，质量控制不错。当然，我不太赞成说小贷中心没有不良，我还是希望有一定的不良，又是在可以承受的范围之内，我觉得这没有什么问题。

　　《21世纪》：那你觉得小贷风险可以承受到什么程度？

　　李浩：风险承受取决于对小贷中心成本利润率的问题。现在小贷定价是6.4%，一年期的资金成本大概是2.8%，运营成本约0.4%，信用成本是2.35%，可以看出，即使信用成本在2.35%的情况下它仍然是有盈利的。也就是说我可以忍受2.35%的损失或不良。

　　截至上半年，小贷中心的总额贷款过了100亿元，我们的目标是2012年达到500亿元。注意一点，招行是在结构调整中去冲小贷规模，今后的新增贷款要逐步选小客户的贷款，要把这个都移到中小客户小贷中心里面去。

　　“从做正确的事到正确做事”

　　“第一次转型更关注结构的调整，二次转型关注的是管理的精细化。要获得比资本成本更高的资本回报率，就取决于你怎么形成突出的优势，形成差异化。”

　　《21世纪》：自2009年年中招行提出“二次转型”至今，时过1年，转型进展和成果如何？

　　李浩：二次转型是一次转型的延伸，我有这么一句总结，一次转型是做正确的事，二次转型是正确做事。去年年底，招行零售的利润只占10%。为什么？因为他在做规模指标、在做业务指标，不在做价值指标。

　　二次转型的总体目标有五大点，第一个是提高风险定价能力，我特别讲了风险定价，不是提高贷款定价的能力；第二要降低资本消耗；第三，有效控制成本；第四，增加高价值的客户；第五，风险可控。

　　从各项业务层面具体来讲，公司业务就是要对客户结构进行调整。我们经过测算，公司业务的成本收入比非常低，仅28%，唯一的问题就是定价的利润率，客户结构调整到一定程度就可以了。

　　零售，重在产品结构的调整，我们倡导零售贷款要多元化，比如也要做个人经营性贷款、消费贷款等。不过，在多样化发展的同时一定要找到风险定价的提升与加强风险资产增长的平衡点，因为按揭贷款的好处是风险资产占用只要50%，但是其他的都是100%。在风险资产翻番情况下，看定价能不能顶住。

　　中间业务方面，无论公司还是零售，潜力都是巨大的，关键是怎么做。我们认为，中间业务要根据不同的中间业务发展项目或模式，确定自己不同的角色。

　　《21世纪》：在业务指标规划上，预期3年转型完成后，各项业务会呈现怎样的格局？

　　李浩：公司银行业务不是问题，重要的是提高零售业务的功效。今年以来，招行上半年末零售利润贡献比去年有所提高。

　　今后一个好的结构是什么呢？我个人认为，零售客户能够提供三分之一的贡献，在公司业务里面小客户能够提供一半盈利的贡献。这样的话，公司业务如果是67%，零售是30%，在公司业务里中小客户贡献一半即33%，大客户的贡献也是33%。现在中小客户在公司业务盈利的贡献率大概是33%，要提高到50%，还要17个百分点。

　　中间业务方面，现在占比是20%，今后打算提高到三分之一。

　　《21世纪》：在转型过程中，招行存在有哪些困惑？

　　李浩：现在难点比较大的还是在风险的定价上面。风险定价的难点就是在客户结构的调整上，这是一个长远的目标。转型是一个系统工程，体制、机制、系统、流程、考核等都要改，这是一个比较难的问题。

　　比如，我前面讲到小贷中心做1000万以下的贷款，1000万―5000万的中小企业贷款我们也已在分行建立了风险内嵌的中小企业金融部这样一种专业化运营模式，同时还在进行其它方式的探索。我最近刚跟上海分行的在讲，上海已经有50多个支行，能不能这样？从中拿出10到30个支行专门做中小企业的，大客户不做，与此同时考核不同于大客户的考核方法。沈阳分行已经这么在做，网点也不多，两三个。

　　《21世纪》：零售在招行业务体系中居于如此重要的地位，目前在机制整合上是否有一些新的动作？比如中国平安推出了“平安一账通”。

　　李浩：我们最近也在考虑零售银行的整合。不同于平安产品层面上的整合，其中重要的是客户资源的整合。零售客户能成为你一卡通的客户、成为你信用卡的客户、成为你财富账户的客户、成为你网上银行的客户，以前不同的客户分散在不同的系统里面，现在我们要把所有的客户资源整合到一起，然后使用我们不同的系统。客户的整合又涉及到系统的整合。

　　第二，在客户整合的基础上，进行销售的整合。现在有一个什么问题呢？就是我的信用卡的客户基本上可以成为大多数零售的客户，我的零售客户不一定能够成为信用卡的客户，因为信用卡是有风险的。而其他你做一些销售，不一定是有风险的。所以，我们觉得一种销售的整合其实是建立在系统整合基础上的，系统的整合又取决于客户的整合。我们正在一步一步做这个事情。