——访中国农业银行私人银行部总经理 周宏亮 先生

　　文/马良

　　私人银行在国内的兴起与发展已有五年的时间。在这五年中，私人银行部门的数量实现了“跨越式”发展；在这五年中，私人银行伴随着金融危机，市场剧烈起伏，中国银行业转型，以及中国富人开始出现代际传承、结构日益多元等新特点， 其服务理念已初步成熟，服务模式还在探索中前行。

　　但是，从成熟市场私人银行几百年的发展历程和中国现实环境来看，中国私人银行在实现了数量上的“跨越”之后，还有很多不能依靠“跨越”来实现的东西：监管体制、金融创新、服务能力等。

　　在四大国有商业银行中，农行是最后一个成立私人银行部的，而这并不是后知后觉。其实在众多银行纷纷尝试开拓，甚至开始抢占私人银行市场时，厚积而薄发的农行一直在关注着私人银行业务的发展，同时，农行还通过借鉴同行的经验在不断的研究私人银行的本土模式。在成立初期也并没有急于求成，而是通过一个循序渐进的过程来逐步完善自己的服务体系。

　　农业银行私人银行部会通过怎样的方式打造出独具特色的“农行版”私人银行呢？很多人认为产品、人才、考核激励问题是私人银行发展的突出问题，但是在周宏亮看来，私人银行经营模式才是突出问题。

　　《零售银行》 ：周总，您好！很高兴有机会采访您。我们知道，私人银行在中国已走过5年发展历程，中国农业银行于2010年9月开始涉足“私人银行”，成为国内第二家持牌的私人银行经营机构。您如何看待目前国内私人银行的发展情况？

　　周宏亮：随着中国经济的发展，富裕人群的增长，银行转型的同时，其服务也在向高端发展。现在国内银行发展私人银行业务的数量已越来越多，其中不乏力度很大的，其模式主要是大零售模式和(准)事业部制模式。可以说，目前国内的私人银行还处于发展初期，大家还处在摸索阶段，还在积累和探讨私人银行的模式，各行都在采取不同的方式积极推进私人银行服务。

　　尽管发展私人银行业务早的银行积累了一些经验，但是发展了几年以后会觉得自己还是处于一种探索积累的阶段，因为越发展越觉得自己处于发展初期，越发展越觉得这个市场越大，越发展越觉得需要推出的服务越多，需要掌握的东西越多，需要的专业团队越强。我们农行也有这种感受，农行的私人银行经过一年多的发展，当我们越了解私人银行越发现需要做的还有很多，运作模式，内部机制，服务体系，产品体系，客户要求，等等，都需要我们去逐步建立完善。虽然现在大家发展的都很快，但都还在经历一个积累经验，摸索发展的过程。

　　《零售银行》 ：目前许多银行都成立了私人银行部，但持有私人银行经营牌照的只有三家银行。与不持牌经营机构相比，持牌机构有哪些优势？以及将总部设置在上海是出于何种考虑？

　　周宏亮：农行是第二家持有私人银行经营牌照的银行，在筹备成立私人银行部的过程中，农行向监管部门申请专营牌照，而中国银行业监督管理委员会在上海进行试点，由上海银监局成立营运中心对持牌机构进行功能性监管，研究摸索持牌机构事业部管理模式，私人银行部作为持牌专营机构接受监管，通过定期填制报表、报告风险，创新业务、创新管理模式等方式，逐渐形成中国私人银行的经营管理模式，这有利于持牌机构的稳健发展。

　　上海是中国大陆国际化最高，最易与国际接轨的城市之一，农行将私人银行总部设置在上海，是考虑到上海的经济环境、金融信息与文化氛围适合私人银行业务开展。而且，国务院决定建设上海国际金融中心，这将会推动上海金融创新和制度创新，国际金融中心的建设必然包含私人银行中心的建设，必将会带动私人银行业务发展。另外，中国农业银行在大力开展三农业务同时，也在努力做好城市业务，推行重点城市战略，上海是农行城市战略的重点，总行在上海已经布局九个机构和单位，这也表明了农行支持建设国际金融中心的决心。

　　《零售银行》 ：在这个竞争已经白热化的领域内，如何打造有特色的“农行版”私人银行服务体系？您认为怎样的运营模式更有利于私人银行发展？

　　周宏亮：首先，农行私人银行设计的发展规划就是一个特色。农行私人银行部一年的筹建过程中，我们引进了一家国际知名咨询公司帮助制定农行私人银行发展战略规划，并通过内外部访谈，调查研究大型银行如何设立私人银行部，应该具备哪些功能，总分部服务模式如何建立等难题，设计了组织结构、岗位职责、业绩考核、业务流程、风险管理、发展模式等规划，并帮助我们落地实施，这个过程就是学习培训过程，也是总分部同时开展筹建的过程。

　　其次，是我们在内部管理上的特色。在规划制定后，我们招标引进了具有私人银行系统开发经验的专业公司按农行私人银行发展规划和需求，开发了农行私人银行管理系统，现早已顺利上线运行。这个特色不是面向客户的，但是它能够研究客户的需求，更好的开发产品，这也使农行内部能够更好的达成共识，为后续工作奠定了基础，也是农行内部管理的核心特色。

　　农行私人银行经营模式要求按照事业部模式发展，按照规划我们将分三步走：从营销服务中心向准事业部过渡，最终成为事业部。我们将建立紧密的总分部营销支持关系，每个分行私人银行部都是一个财富顾问团队，负责区域客户维护和服务。

　　《零售银行》 ：与其他银行相比，农行拥有更丰富的客户资源，其中更不乏城市高端客户群体，那我们私人银行是如何快速“抓住”这群人的？ 

　　周宏亮：据专业机构调查和对同业信息的掌握，中国私人银行客户主体是私营企业主和民营企业家。改革开放以来，农行支持了一大批的乡镇企业和民营企业，几十年来与这些私营企业主和民营企业家相伴成长，而这些人士中的大部分是农行的忠实客户，与农行有着深厚的感情，这是农行发展私人银行业务的优势。

　　我们在产品和服务上有制作各种服务方案的能力，只要客户有需求，我们就能帮助他实现。其实，私人银行就相当于裁缝店，裁缝店里没衣服，但是有裁缝师傅，来的客户我们都可以给他量身定制，所以说，不是我们有什么产品，而是客户来了，我们为他设计产品。零售业务相当于百货超市，财富中心相当于专卖店，私人银行相当于裁缝店，去裁缝店的人同样要去专卖店和百货超市，所以，私人银行、财富中心及零售网点，是一个共同为客户服务的体系，这就是我们团队的方案服务能力。

　　我们在初期产品设计时就通过深入了解客户的需求，并引导客户稳健地选择产品，从而促进客户签约成为私人银行客户，同时培养锻炼财富顾问和客户经理的营销服务能力，在不断推出产品和服务的同时，总结经验，不断完善我们的管理，而我们的产品也多次被业内评为“风险管理最优秀奖”、“最稳健奖”。

　　《零售银行》 ：那我们是如何满足他们对跨金融行业的产品组合需求的？

　　周宏亮：首先，我们会从市场上寻找一些产品，为客户做一些另类的投资。其次，我们和国家画院签了合作协议，中国国家画院为客户提供增值服务，艺术品投资咨询、讲座，这在金融界是没有第二家银行做得到的。第三，在跨境金融服务方面，我们与国外的优秀私人银行合作。例如，我们在与蒙特利尔银行私人银行合作后，可以为国内高端财富人士提供包括留学、移民、投资在内的跨境金融服务和解决方案。通过合作，双方的客户能够通过两家银行境内外私人银行服务机构，享受到细致、周到和持续的跨境金融服务；同时，还可以借助两家银行长期积累的服务经验，更好地满足客户需求，这在国内也是独一无二的。另外，我们还与澳洲、新加坡、香港的一些银行确定了合作关系，下一步我们将在欧洲和美国选择银行进行合作。第四，我们和第三方机构建了合作体系，客户可获得专家支持，享受到专业、优质的服务安排。

　　《零售银行》 ：农业银行在所有银行中的县域覆盖范围最为广泛，这种既定优势给农行私人银行未来发展打下了良好的基础。随着客户资源的争夺越发激烈，转战经济实力雄厚的县域也将是趋势之一。我们如何建立完善的服务网络和团队来服务客户、维护客户？

　　周宏亮：目前，总行私人银行加上14个分行私人银行部一共是15个专业团队，我们总行内部还有很多专业团队，有跨境金融服务的团队，有做投资的团队，有做税务规划的团队，这些团队都可以支持各个分行私人银行部。但是不是所有的支行、分行都能开展私人银行业务的，这需要有专业的团队来做，因为私人银行相对来说超出了零售业务，超出了基层网点的服务能力与服务范围。私人银行做的是更复杂、更专业的业务。

　　更多时候，私人银行与基层行是需要协同合作来实现资源共享，共同维护客户的。一方面，改善客户资产配置需要属地客户经理营销，并不断了解客户需求；另一方面，很多客户需求已超出客户经理和基层行的服务能力，需要私人银行部提供支持。如果我们不能满足客户需求，客户就会寻找其它途径，会面临客户流失的情况。所以当基层行提供的服务无法满足客户需求时，向私人银行部寻求服务支持是最佳选择。

　　《零售银行》 ：私人银行对客户经理的综合能力要求很高，而目前国内这方面的人才又相当匮乏，我们农业银行私人银行在人才培育上都有哪些机制？今年对他们有哪些培训计划？

　　周宏亮：我们初期的客户经理主要是从零售部门选拔的，到私人银行部以后，为他们设计了私人银行核心课程，培训了上百名专业的财富顾问和客户经理，并先后派出了多批业务骨干到新加坡、香港、瑞士、加拿大等地的银行学习私人银行业务，各个分行私人银行部在筹备过程中通过建立客户关系，了解客户需求，让财富顾问和客户经理转变观念，积累经验，从与客户的交流中提高自己，走出零售银行服务模式，开创了私人银行顾问咨询的服务模式。

　　现在我们主要根据实际业务开展的需要来进行人员培训，而我们的人员需要不断的丰富自己的知识体系，业务技能，我们有一套这样的程序，为他们提供各种技能培训，提高他们的综合能力。

　　《零售银行》 ：随着全球经济的衰退，私人银行的投资面临巨大的挑战。从目前情况来看，您认为客户和私人银行都有哪些新变化？

　　周宏亮：去年国内外经济形势都不好，这给富裕阶层带来了一些产品投资方面的变化。实际上，从次贷危机到现在一直是处于这个变化的过程之中，客户的投资越来越理性化了，越来越谨慎了，越来越分散了，不像过去那么冲动了，并会在危机中不断的寻找新的机会，但是在实际投资中，他们还是不确定到底投资什么好，他们需要更多的指导。所以说，这个时候，客户投资一方面更谨慎、更分散了，另一方面又在不断的寻找新的投资机会，则更需要银行提供更多的顾问服务。

　　《零售银行》 ：最后，想请您谈谈您对国内私人银行发展过程当中的感受如何？站在一个全球资产配置的角度上看，能否为我们谈一谈未来中国私人银行的发展趋势？

　　周宏亮：私人银行是一个新兴的业务，私人银行部是一个跨业务范围最广的部门，对人才的要求也是最高的，各行各业的人才都需要。因为我们面对的群体是一个庞大的富人群体，他们的需求是多元化的，所以我们这个团队也应该是具有多元化的综合能力。

　　在现有的银行体系里，要诞生一个私人银行的模式，需要有个过程，毕竟这还是一个新兴业务，不会很快就能形成某个私人银行的模式，而要求私人银行短期内对银行做出多大的贡献，也是不现实的，这时候私人银行需要做的是将私人银行和全行的业务结合起来发挥它的最大功能，这是一个很重要的定位，也就是说在现有这种总、分行体制之下，形成一个私人银行模式需要一个过程。私人银行不是一个部门，而是全行的业务，只要是银行体系中产生的私人银行，就要依靠这个体系去发挥它的作用。私人银行同时还要响应市场，响应客户的需求，私人银行仅仅依靠银行这个体系是满足不了市场与客户需求的。农行的总行、分行、地区行、县区行、网点这五个层级的运作模式是长期形成的，私人银行怎么结合这个体系发挥它的作用，这是一个现实的问题。现在私人银行没有最好的模式，只有结合自己的团队模式，就是最好的模式，只有建立具有自己特色的私人银行服务体系，才能提高竞争力，在私人银行市场中占有一席之地。