史进峰

　　“时间胜于雄辩。一些一年前我所推崇且身体力行的主张，虽然当时无法与既得利益者和目光短视者辩论清楚，但在短短的一年多时间里，已经成为众多国内私人银行的共识。”

　　3月21日，在离开交通银行个人金融业务部私人银行中心一年半后，徐浩一份言辞颇为激烈的准“公开信”，让近年来备受苛责的私银乱象再度成为焦点。外界甚至将其喻为近日以公开辞职信方式揭露高盛“唯利是图”劣行的前高盛执行董事格雷格·史密斯。

　　这位前私人银行从业人员直斥当前私人银行业存在“杀鸡取卵”式营销，及“掠夺式发展”模式。

　　徐浩在邮件中称，“这种做法对上忽悠最高决策者，使决策层对市场产生过度盲目的乐观；对下硬压指标，导致怨声载道，客户投诉不断；唯独中间者牺牲了银行私人银行品牌、‘斩掉’了客户、虚增了销售，进而染红了个人的红顶子。”

　　上述问题，比较多的存在于采取“大零售”模式下的私人银行业务。3月22日，某私人银行资深人士向本报记者坦言，在前几年私人银行跑马圈地阶段，这是行业的一种普遍问题。

　　“客观地说，现在变化已经非常大了。”上述人士告诉记者，从2007年私人银行初次进入中国，中资银行私人银行服务模式基本以“卖产品”为主；但从2009年开始，私人银行业务转型已经步入主要商业银行议事日程。此前，中信银行私人银行中心与中央财经大学中国银行业研究中心联合发布的《中国私人银行客户特征与未来发展趋势研究报告》(下称《报告》)指出，经历四年多的发展，中国私人银行服务模式已从“销产品”发展到“卖组合”，再过渡至全面的财富管理解决方案，甚至筹划全权委托资产管理服务。

　　但中国私人银行业务这一横跨三段的业务转型任重道远。

　　私人银行“花瓶”质疑

　　“一家银行如果真正要将私人银行业务发展成功，并把她视为个金业务的重中之重，必须由最高决策者在总行层面确立私人银行的独立地位，而不是零售个金部的‘花瓶’，并配以与发展目标相匹配的人、财、物资源。”徐浩开门见山直指当前中资银行私人银行业务的模式短板。

　　事实上，从2007年中资私人银行起步算起，其经营模式上大体可分为“事业部制”和“总分行”模式。历经五年实践，虽各有千秋，但个中纠结始终困扰商业银行，民生银行、中国银行私人银行部门甚至一度在两种模式之间摇摆不定。

　　事业部制下，私人银行部门采取独立核算、垂直管理的模式，私人银行部与分行，私人银行客户经理与零售业务客户经理，往往会出现拼抢客户资源和利润的格局，而如果没有得到分行认可和充分协作，事业部制下私人银行难以发挥网络优势。

　　正因为事业部制的这一弊端，近年来，中资银行私人银行总体趋势已趋向于“大零售模式”，在此模式下，无论客户数量还是管理资产规模，中资银行都得到了迅速提升。

　　然而，大零售模式下，私人银行往往隶属于零售部门，在现实中又往往出现徐浩所言的怪象：即理财客户甚至更低层级的客户购买好的产品，卖不掉的产品改头换面交给私人银行部门，还美其名曰“支持私人银行业务”；一年里，贵宾理财以下广告铺天盖地，私人银行没有一分钱的广告投入。

　　如此一来，在客户数量和管理资产规模成倍增长的背后，私人银行业务付出的代价也颇为沉重，甚至难逃“花瓶”质疑，徐浩此前曾多次接受媒体采访，他提出的解决方案是，在私人银行体系与分行、支行的零售个金部门配合中，采用“1+1+N”和一份业绩两份计算的模式，私人银行与零售个金“1+1”将大于2。

　　以建行为例，“大零售模式”之下，一个资产规模两个亿的客户，账户设在分行网点，但是客户关系的管理和服务都在私人银行。

　　“不过，这仅仅是起步阶段的过渡期。”2011年底，建行副行长朱小黄接受本报记者采访时表示，“起步阶段，(私人银行)采取完全的事业部制不可能，因为没有这个能力。待功能逐步完善之后，就需要逐步的独立核算，独立分账，自己经营。”

　　“过去私人银行的运行，是对一般网点里面大客户的背后支撑；现在要求它转型成为私人银行的客户，未来私人银行部门都得要自己抓客户，自己去经营。”朱小黄解释道。

　　建行将300万以上资产规模的客户统一纳入财富管理和私人银行，这一客户群在15万左右，管理资产规模大约在7000亿左右；其中将个人金融资产达到过500万元以上的个人客户，以及可投资资产在600万元以上的潜在个人客户，划为其私人银行目标客户群，后者客户群为1.2万，管理资产规模在3000亿元左右。

　　进入2011年下半年，银监会有望近期再次发放私人银行业务牌照的消息鼓励了各家商业银行，包括建行等在内的商业银行均表示要争取申请牌照，其背后逻辑则暗含了私人银行业务“独立”与“花瓶”之争。

　　考核短视化之重

　　3月22日，本报记者从某股份制银行获得的一份私人银行业务三年规划远景目标显示，未来三年，该行拟将私人银行达标客户数年均复合增长率提升至78%，三年后客户数将由目前的8000名翻三至四倍至3万名；而管理金融资产年均复合增长率目标设定为72%，从目前1000亿元跨越式发展至3750亿元。

　　在客户数量和管理资产规模三年三倍跨越式大跃进的背后，该股份制银行也拉开了大规模的招兵买马：拟引进私人银行核心团队1000人以上，目前该行团队总人数不足300人，财富顾问人数也不足150人，而“财富顾问”的人数将在2014年达到512名。

　　“市场占有率要达到5%，超越招行在国内股份行中拿下第一。”该行一内部人士告诉记者，在争当市场第一的背后，客户经理个人指标也层层加码，三年后不仅要实现成本收入比逐年下降，达到35%，人均管理达标客户数、人均管理金融资产规模逐年上升，要分别达到28户/人、3.5亿元/人；目前这两个指标分别为21户/人和2.6亿元/人。

　　如此考核背景下，私人银行过度营销现象屡见不鲜。徐浩在其公开信中，直指私人银行短视化考核压力的重重弊端——那种把私人银行客户视为“大贵宾理财”、贵宾理财客户买十万，私人银行客户就该同种产品购买一百万的掠夺式发展，不仅不能骗来私人银行客户购买，而且只会“杀鸡取卵”客户越做越少。

　　徐浩信中认为，向私人银行客户销售产品，不仅不能推销，往往营销也不够，需要的是管理好客户关系。只有做好了客户关系管理，私人银行客户真正感到你是在替他想为他急，才会信任你，才会购买你的产品。

　　“这种做法与其说是对私人银行的无知，不如说是为了个人完成指标、加官进爵而别有用心。”徐浩最后将批判的目标直指他的老东家交通银行，“甚至交通银行总行也注意到这一问题，将‘杀鸡取卵’者调离了总行个金业务中层领导岗位。”

　　此前颁布的《理财产品销售管理办法》已规定对销售人员的不能单一采用产品销售业绩作为考核指标，一位中信银行私人银行人士告诉记者，目前大多数私人银行已普遍接受以客户数、资产管理总值(AUM)进而管理会计利润作为考核标准。

　　据本报记者了解，在客户经理考核指标中，一般有定量和定性两方面设计指标，其中，定量设计主要包括客户数量和管理资产规模，有些银行还纳入利润考核，在定性指标设计中，主要以客户满意度打分等为主。

　　前述股份行制定的三年规划中，就明确提到私人银行净非利息收入年均复合增长率要三年内达到138%，责任利润年均复合增长率达到127%；同时，要求客户满意度明显提升，客户流失率显著降低。

　　转型未尽路

　　“徐浩讲的是前几年的问题，现在已经没那么严重了。”上述中信银行私人银行人士称。

　　以中信银行为例，其私人银行客户经理，已经取消储蓄指标的考核，“尽管一般总行可能对私人银行部门整体有关于存款考核指标规定，但不能把这样的考核放到客户经理个人身上，储蓄是理财组合的一个副产品，不是直接产品。”

　　不过，过去两年的负利率之下，金融脱媒趋势愈演愈烈，股份行存贷比考核压力剧增，负债营销成为2011年各家银行的头等大事，掌握众多优质客户资源的私人银行更需提高其对存款的贡献度。

　　“商业银行零售客户与私人银行客户区别非常大，即使个人资产50万-800万的零售客户，金融资产储蓄占比也非常高，但私人银行客户储蓄资产占比要低得多，普遍在三成左右。”上述中信银行人士告诉记者。

　　重压之下，私人银行考核机制的短视化倾向明显，不少接受采访的私人银行人士也坦陈，销售导向或者过度销售等现象，以及以产品回佣决定客户经理薪酬状况确实存在。

　　各家银行都重视私人银行业务，但长效机制并没有建立起来，正如前述私人银行人士所言，“以前是卖药材，现在是比药方。前几年的普遍情况是不问病情，不搞望闻切问，瞎卖药材。”

　　前述报告也指出，经历四年多的发展，中国私人银行服务模式已从“销产品”发展到“卖组合”，再过渡至全面的财富管理解决方案甚至筹划全权委托资产管理服务。

　　总体上，主要中资银行私人银行已经从第一阶段的“卖产品”向第二阶段的“卖组合”转型，中信银行叫“动态财富管理”，招商银行(微博)叫“四步螺旋提升法”，但实际上大同小异，“比拼的是投资顾问团队、客户经理还有助理人员的专业水平”。

　　所谓第二阶段转型，即目前包括民生银行等提出来的“公私联动”等理念，从最初的“只管闲钱”，再到为客户提供全面的资产负债服务，既搞财富管理，又做授信融资；从组合建议阶段，向全权委托管理转型。