卢先兵

　　“段彬祺的事过去了半年多，但对大家的心理影响仍然无法消除，有一种度日如年的感觉。”12月19日，平安银行(微博)深圳分行一名基层信贷员张林(化名)说。

　　5月13日，平安银行深圳分行宝安片区信贷员段彬祺跳楼身亡，被多名内部员工指系考核压力过大所致，一时舆论哗然。6月末，在平安银行的内部排名考核中，段所属团队位列深圳分行倒数第一。

　　多名信贷员告诉记者，截至11月底，不少员工没有完成存款任务和保险销售任务，面临降级危险。为了年底冲量，部分人不惜自掏腰包买存款。

　　深发展也逐步在“平安化”。7月1日起，该行对公业务“基本法”在部分分行试运行，行长理查德表示，2012年所有分行将全面实施。不过，零售“基本法”推进并不顺利，经过一段时间的试水，不少深发展员工未能达标，为不影响士气，零售基本法将暂缓执行。

　　“以保险模式和文化来经营管理银行，有利有弊，实际成果需要长久的实践来检验，短期的冲击不可避免。”深圳某银行高层人士直言。

　　考核重压

　　平安银行按照一定标准综合评定，将零售业务财富管理员工由低到高分为“财富经理”1-12 级。吴明所属的关内区域一个零售团队，成员共9名，多数在3-5级，他是5级经理，从业已4年。

　　年初，张林的存款量是7000万元，然而历经11个月，他名下管理的存款仍维持此数未变。“每月存款数字都会变动，不断有客户搬走存款，我也想方设法开发一些新的客户，流入流出相抵了。”

　　按照平安银行对应的任务分配，一个5级员工，今年领到的存款任务是季均存款增长率6%-10%。

　　为了留住或开发客户，张林使出了浑身解数。通过银行系统，他每天要重点监控一些大客户的资金变动；每逢节假日，他都要上门送礼问候，经营关系；路子广的客户，张林还多方游说其转介新的存款户……

　　“我手头有大小客户300多个，今年开发了几个百万级以上的大户，在同事中算是不错了。”张林告诉记者，平安银行信贷员中还有不少是负增长。

　　团队长的日子也不好过。张林所在团队共9人，存款任务8亿元，但截至11月末，只完成6亿元。12月份各家银行存款大战，类似平安这种小银行揽存更为困难。

　　“大家都在冲年末的时点数，因明年的贷款额度要依据年末的时点存款量而定。”张林说。

　　部分客户经理开始买存款。依据目前行情，一般给予大额存款客户的回报点数在一天千分之二到千分之五，普通小额转介客户或朋友的回报是万分之一到万分之五，凭关系给予支持。

　　知情人士透露，段彬祺生前所在的零售团队表现不佳，完成的存款量仅5亿元，保险销售也仅区区几百万元，与千万任务量差距甚大。虽名列最末，但该团队负责人仍未被撤换。

　　“在当前平深整合动荡时期，末位淘汰制执行不下去，团队长已经走了很多了。”平安银行一名不久前离职的信贷员称。

　　平安银行深圳分行原有48家支行，在零售架构改革中演变为24个零售财富管理部和6个小微金融部。截至目前，24个零售财富部被压缩成16个，有8个团队长离职，小微金融部变为5个。

　　文化移植

　　“平安将保险的一套移植到了银行经营上，必然引起银行员工的抵制和反感情绪。”平安集团一名人士称。

　　前述平安银行离职信贷员告诉记者，平安集团入主后他感受到前所未有的压力，或许出于保险主业原因，平安更重视营销，后端环节比如贷后管理十分缺乏。

　　“几乎没有什么贷后管理制度，服务人员很少，也缺乏相关专业技能，前端信贷员往往成了义务劳动者。”这名人士表示，他在职时，每天需要花费60%的精力在贷后管理上，多数日子晚上9点半之前回不了家。

　　对客户开拓的过分重视，也导致银行团队之间内耗性竞争严重。多名信贷员对记者提及，平安银行对新开户客户的业绩归属规定不合情理。某一信贷员的老客户，如果又在别的信贷员处新开了户头，那么该客户的业务将全部归属于新的信贷员。

　　张林说，银行团队之间的争吵层出不穷，不同团队不同客户经理都在寻求自身利益最大化，人情味缺乏。

　　排名文化是平安另一颇受外界诟病的制度。前述离职信贷员讲述了一个例子，在今年的一次片区零售月度大会上，两位排名靠后的团队长被要求上台“检示”，主题为“我发现我自己”，要通过回忆过去表达忏悔，一名团队长没说几句就泣不成声，台下哭声一片。

　　抗压能力差者在陆续离开或转岗。这名离职员工称，他原来所在的支行，2008年有30多名员工，今年8月份留下来的只有11人，11月又离职1个，另有1人转岗为对公信贷员，1人转内勤，目前留守的只剩下8人。

　　深发展“平安化”

　　随着平深整合的持续推进，平安文化也逐步渗入深发展。

　　“今天本来要开晨会唱歌的，因系统没有调试好没开成。”12月19日，深发展深圳分行一名支行对公业务信贷员告诉记者，标志着平安文化的一套程式化体系很快要在深发展实施。

　　“基本法”也自7月1日起在深发展对公业务条线试运行。比照深发展和平安银行的基本法，考核条款、薪酬制度、人海战术等方面，两者如出一辙。

　　按照基本法，深发展对公业务团队分为分行团队和支行团队两组，团队成员人均产能依级别而定。

　　深发展将客户经理等级分为11级(对应行员等级为5-15级)、22档，分别对应资深客户经理(13B及以上)、高级客户经理(9B至12A)、客户经理(6B至8A)、助理客户经理(5B/5A)等四类。客户经理的基本收入与等级挂钩，奖金、费用与当期业绩挂钩，业绩以“经营净收入”这一指标为核心。经营净收入按存款、贷款、贴现和中间业务分别计算。

　　“计算方式复杂，大体是一个合格的9B客户经理需为银行贡献20万元净收入。”深发展前述客户经理说，他所在的支行共6名对公客户经理，基本都不能达标，不过现在处于过渡期，还没有什么处罚。

　　据知情人士透露，深发展零售基本法近期经过试运行，多数员工都不能达标，深发展管理层决定暂缓零售基本法执行。“对新增量的考核比重过大，显然不现实。”知情人士称，明年正式执行后，该行会增大存量的考核比重。

　　在高管和组织层面上，深发展也在加速平安化。今年开始，深发展设立华北、华东、华南和西南四区，“区长”之中有三人来自平安系，分别是平安银行代理行长叶望春、平安银行原总行副行长冯杰、平安银行原东区负责人吴鹏，只有西南区负责人陈蓉来自深发展。

　　“多数高管来自平安，不可避免按平安的模式来经营银行，如何磨合保险和银行文化，是一个长期的挑战。”深圳一名金融高管说。