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郭守灿 王军 张海燕
随着金融体制改革的不断深入，农业银行加大了基层营业机构资源的整合力度，对业务规模小、经营效益差、成本费用大、布局不合理的营业网点进行大幅度撤并。这既是结构调整、实现集约化经营的重要举措，也是不断强化竞争实力的现实选择。然而机构撤并产生的效应如何，今后应怎样进一步拓展各项业务？为弄清这些问题，我们对山东菏泽曹县农
行基层营业机构撤并与业务拓展情况进行了专题调查。
一、基层营业机构撤并基本情况
这次调查的支行地处鲁西南，属欠发达地区。自1997年至2004年，全辖共撤并基层营业机构34个，其中办事处10个，营业所16个，储蓄所8个，撤并机构占比高达79.07%。目前该行有营业机构9个，其中办事处4个，分理处3个，储蓄所2个。撤并方式主要采取以下三种形式：一是撤并经营不力、不良资产占比高、经济效益差且扭亏无望的机构。二是撤并空间狭小、经营萎缩、发展前景暗淡、短期内无法达到必要业务量的机构。三是撤并收缩重复设置、缺乏新的业务增长点的机构。
对机构撤并后多余人员的安置，该行采取了以下措施：一是内部退养。男55岁或工龄30年以上，女50岁或工龄30年以上，一律安排内部退养；二是合理调配。根据工作需要及每人的具体情况，安排部分人员到其他营业机构工作；三是买断工龄。在自愿的基础上，按照农总行有关规定解除合同，按工作年限发放安置费，档案移交人才交流中心；四是清退储蓄合同工和短期合同工。对现有储蓄合同工和短期合同工，制订清退计划，逐年进行清退。经过分流，自1997年至今，该行长期合同工由264人减为155人，储蓄合同工和短期合同工11人全部清退完毕。
(未完，全文见《金融时报》2006年4月24日第7版)
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