努力创建一流国际公众持股银行

　　本刊记者　林铁钢

　　过去的一年多时间里，交通银行成功完成了“财务重组、引进外资和海外上市”的改革“三部曲”，其改革和发展的势头令国内外金融界人士关注。最近，本刊记者就读者关心的交通银行改革发展等问题采访了交通银行蒋超良董事长。

　　“路漫漫其候船远兮，吾将上下而求索”

　　记者：在过去一年多时间里，交通银行完成了“重组、引资、上市”的改革“三部曲”，在改革和发展方面取得了令人瞩目的成就。首先请您谈谈您现在的心情和感想。

　　蒋超良：我想借用屈原的一句诗“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”来表达，当然，诗句中的“吾”不仅仅指我一个人。交通

银行改革与发展的成果是在党中央、国务院的直接领导下逐步推进并取得的，是在交行全体干部员工的共同探索和共同努力下一步一个脚印才取得的。借用这句诗无非是想说明，成绩只能说明过去，探索商业银行改革发展的成功之路是十分艰辛和漫长的。交通银行在香港成功上市后，应该说已经成为一家国际公众持股银行，而如何把交通银行建设成为一流的国际公众持股银行已经摆在我们每天的议事日程之中。可以说，交通银行成功上市后，我们肩上的担子非但没有减轻，实际上反而比以前更重了。只有在不远的将来把交通银行创建成一流的国际公众持股银行，才能说交行的改革发展既开了“花”、又结了“果”，而且是结出了优质的“果实”。在此之前，我们必须始终保持十分清醒的头脑，不断加快和推进改革发展进程，不辜负党中央、国务院的殷切期望。

　　“千里之行，始于足下”

　　记者：不久前，交银施罗德基金管理公司(交通银行是其最大控股股东)正式成立，这为交行构建综合经营框架迈出了可喜的一步。请您介绍一下交行在构建综合经营基本框架方面有何长远计划和设想以及这与创建一流国际公众持股银行的必然联系。

　　蒋超良：创建一流国际公众持股银行是历史赋予我们的崇高使命，但“千里之行，始于足下”。再长、再艰辛的路，只要我们认准了方向并不断向前，我们就一定能实现既定的奋斗目标。我们认为，创建一流国际公众持股银行必须拥有三个条件：一是需要构建合理的、完善的业务综合经营基本框架；二是必须完善内部管理的运作机制，不断加强内部风险管理；三是必须寻求既符合国际惯例又与国内金融企业自身特色相吻合的有效公司治理模式。建立综合经营的基本框架与商业银行实施专业化运作策略是不矛盾的，在许多方面还可以相互促进和推动。很多国际先进商业银行在其综合经营框架内，业务各有特色，如银行的批发、零售和中间业务，保险业务，投行业务，资产管理业务等。有分工、有重点、集约化、综合化的可持续发展之路，既严格控制了各类业务风险，又推动了业务的全面综合发展，最终实现股东、企业和员工利益的最大化。因此，交行的多元化综合经营之路一定要走，而且我们已经成功地走出了第一步，我们的基金公司已经开业并成功地发行了第一只基金。接下来，我们还会积极地思考和筹划符合交行特点的多元化模式。

　　记者：刚才您谈到加强风险管理是创建一流国际公众持股银行的必由之路，请谈谈交行在这方面已经取得了哪些进展。

　　蒋超良：近年来，交通银行作为

人民银行指定的世界银行“亚洲危机对策基金技术援助项目”试点银行，在普华永道公司的帮助下，完成了“强化交通银行信贷流程”项目的设计工作并在全部分支行推广应用，建立从风险识别、衡量、监测到控制的较为先进的信用风险管理体制、管理流程和管理技术。特别是交行在国内银行业率先采用授信客户评级和授信业务评级相关联的二维评级方法，首家全面推广十级信贷评级体系。该评级体系在国内同业中处于领先水平，并为内部评级法的开发提供了长期和大量的基础数据支持。

　　今年上半年，交行制订并开始实施了《交通银行2005～2007年全面风险管理纲要》，从理念、体制、流程、工具等方面入手，全面提升基础管理和风险控制水平。我行成立了风险管理委员会；建立了风险监察名单制度，对列入监察名单的借款人实行重点监控，风险提示工作不断加强；对五级分类贷款迁徙变化情况进行跟踪分析，按季对资产风险状况进行评估；借鉴贷款五级分类，对全行非信贷资产实施风险分类，并进行日常监控和集中管理；对业务发展过程中的信用风险容忍度进行测算，探索建立“区分存量增量、存量尽快消化、容忍一定增量”的资产质量控制模式；此外，我行正在进一步细化和完善市场风险和操作风险的内部管理。

　　记者：交行在香港上市后，必然会遇到国内会计准则与国际会计准则的接轨问题，请介绍一下交行是如何按照一流国际公众持股银行的标准做好这项工作的。

　　蒋超良：从2001年起，交行聘请普华永道会计师事务所，按照国际会计准则对经营结果进行审计。特别是2004年实施财务重组之后，交行在贷款损失拨备工作方面率先与国际会计准则接轨，通过设计现金流贴现模型，对不良贷款逐笔进行损失准备金的估算、确认和计提，同时实现了拨备工作的常规化。今年，按照全球公开募股的需要和香港联交所的监管要求，交通银行开始根据国际会计准则编制招股说明书和定期报告，在信息披露数量和质量方面向国际水准看齐，更好地体现稳健经营的方针。

　　记者：请问交行是如何按照一流国际公众持股银行的要求提升业务的科技含量的？

　　蒋超良：近年来，交行不断提升科技开发和应用水平，以便为经营管理水平的提高提供强有力的技术支撑。到2005年6月末，我行基于大型计算机的全行性数据集中式应用系统“数据大集中”一期工程在全部分支行顺利投产，系统运行良好，其技术先进性和对经营管理的促进作用开始显现。数据大集中二期工程全面启动并于近期在部分分行试点成功。管理会计系统加快开发，内部财务核算管理系统在全行上线成功，实现了全行财务核算系统、核算手段、核算流程的统一。总行及部分分行已实现网上文件处理及公文传输，提高了办公效率。当然，要真正达到一流国际公众持股银行所应具备的科技水平、标准和要求，还有许多“路”要走。

　　记者：您在谈到创建一流国际公众持股银行的必要条件时也提到了银行公司治理结构的建立和完善问题，请问交行目前在这方面做得如何。

　　蒋超良：按照深化股份制改革的需要，根据新出台的法律法规和监管部门的审核意见，并结合自身的实际情况，交行两次修改了《公司章程》，出台了一系列配套的基础性规则和制度，涉及股东大会、董事会、监事会的架构设置和议事规则，高管任免，关联交易控制，信息披露，激励约束等诸多方面的内容。健全了董事会、监事会和高管层下设的各委员会，在国际范围内引入了5名资深的独立董事。汇丰银行向我行委派了董事和高管人员，补充了高管层人员并设置了首席官员。

　　通过实施上述改革措施，交通银行逐步健全了公司治理结构，特别是在人员构成方面形成了具有高度专业性的董事会和高管层，为进一步提高科学决策、有效监督和经营管理能力提供了基本的制度保障。当然，交行公司治理机制的完善还有许多工作要做。主要包括：一是要进一步完善银行的公司契约制度。公司是投资者之间以及就业人员和企业之间各方面达成的一个合约，它也是企业制度的核心内容和重要标志之一。因此必须增强所有者和管理层之间有效的责任约束即投资人对管理层的有效约束，由“内部人控制”向“外部人控制”转变。二是要建立有效的长期激励和约束机制。合理的绩效评价制度和有效的激励制度,能使管理者和员工的行为与银行的经营成果紧密联系起来，确保管理层和员工薪酬办法与银行的战略目标、管理环境和企业文化始终保持一致。三是树立人才是银行发展第一要素的观念，充分调动职工的主人翁精神，激发其工作的主动性、积极性和创造性。如：选举职工代表进入董事会；实行独立封闭的内部职工持股模式等，让内部职工在持股期内获取的利益与所有者、经营者的利益趋同，实现各方利益在有机融合与统一基础上的最大化目标。

　　“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”

　　记者：请您给我们广大读者描绘一下交通银行成为一流国际公众持股银行的中长期发展愿景。

　　蒋超良：虽然交通银行在改革发展方面做了很多不懈努力，也取得了一些初步成效，但这仅仅是万里长征迈出的第一步，前面还有很多艰难险峰需要我们去跨越。借用毛泽东同志的一句诗词“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”来形容，我想应该是比较贴切的。

　　为了把交通银行创建成一流国际公众持股银行，我们必须实现以下中长期发展愿景：一是进一步完善公司治理。建立以“党委核心领导、董事会战略决策、行长全权经营、监事会依法监督”为特点的公司治理机制。同时根据“巴塞尔新资本协议”、各监管部门和香港联交所等方面的有关规定，进一步完善各项规章制度，健全信息披露，以符合上市公司的要求。二是逐步构建传统银行业务、资产管理业务、保险业务、投行业务等有分工、有重点、集约化、可持续的多元化和综合化经营框架，推动业务的全面综合发展，努力实现股东、企业和员工利益的最大化。三是构建全面风险管理体系。在风险管理中充分运用以数理统计模型为主的定量分析方法，不断借鉴和引进国际先进的风险管理技术、工具和方法，迅速提升风险管理水平。四是积极推进授信体制改革。设置总行审批中心和隶属总行的五大区域审批中心，将全行主要的授信授权业务纳入总行的一体化管理，建立独立、垂直、专业化的授信评审体系，迅速提升信用风险管理水平。五是继续稳步推进银行内部组织架构再造。进一步理顺和强化总行部门的功能职责，加快推进授信、内部审计和财务会计等业务条线垂直化改革的步伐，完善省分行的管理模式，推进并完善分支机构扁平化管理的改革。六是实施薪酬制度改革。建立符合国际先进商业银行管理模式、与战略转型期人力资源管理要求相适应、以市场和绩效为导向的职位管理体系、员工职业生涯发展规划体系、薪酬管理体系和绩效管理体系，以吸引人才、稳定骨干、激励员工，为我行的持久发展提供强有力的人力资源保障。七是建立经济资本管理体系。建立以资本约束为核心的经济资本管理体制，形成与现代一流金融企业相适应的有效激励约束机制，指导全行树立以价值最大化为目标的经营管理理念，推动经营管理的战略转型。八是建设管理会计项目。实现公司业务按产品、部门(包括分行)和有效客户进行成本核算的管理会计系统和内部资金转移价格体系；制定管理会计二期的私金业务计划，为绩效管理和金融创新提供决策支持。九是建设先进的企业文化。形成具有时代特征和交行特色的企业文化理念和体系，理顺宣传、教育、培训工作机制，增强全行的凝聚力和

竞争力，为建设和谐、一流现代金融企业提供精神动力和文化支持。