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本报记者 历志钢
对外资银行的全面开放日近一日之际，处于中国银行业中游的股份制商业银行，几乎无一例外地把突破口锁定在转型上。
在摘掉名称中的“福建”这顶帽子之后，兴业银行先是突然并购佛山市商业银行而声
名大噪，不久前又因中资股东的不断换手引发种种猜疑。而与此同时，在这些喧哗的表象下，一场从资本到业务层面的内部转型，亦在有条不紊地悄然进行。
“业务转型和市场定位都是我们制定未来5年计划的重点。”兴业银行行长李仁杰接受本报记者专访时说。在此期间，兴业银行将一方面吸收战略投资者的长处和建议，一方面广泛引入外部专业咨询机构研究未来的发展。“这是兴业银行未来5年乃至更长时间的生存关键。”
银行发展“五阶段论”
《21世纪》：你如何看待目前中资银行的转型问题？
李仁杰：中国商业银行的转型有其内在要求。一方面是资本充足率的要求。在有限的资本下，怎么把业务做得更大？如果光靠过去的经营模式的话，资本约束会成为一个主要的瓶颈。
另一方面，整个市场不断发生变化。现在债券市场发展很快，股权分置改制的制度安排也理顺了以后资本市场的进一步发展，过去我们赖以生存的靠存贷、主要靠大机构的存贷利差收入来支撑银行发展的模式，肯定是越做越难了。
《21世纪》：国际上银行也面临多次转型，能否做一个比较？
李仁杰：国际银行业业务转型分为五个阶段。最开始的时候，银行从事的是简单的货币兑换业务；之后进入第二阶段，即货币兑换加上存、放、汇等业务，这就是传统的金融业务；接下来的发展进入第三阶段，在传统业务的基础上，加上各种形式的金融创新，形成全面银行业务；在全面业务的基础上加上各种非银行的金融业务，就形成了全面的金融业务，这是第四阶段；之后再增加各种非金融的经济业务，即达到银行业发展的最高阶段：全面的经济业务。
《21世纪》：兴业银行处在什么阶段？
李仁杰：目前中国的银行业正由第二阶段向第三阶段过渡，而国际上银行业已经开始从第四阶段发展到第五阶段了。
《21世纪》：那么我们拿什么去跟人家竞争？
李仁杰：我们要思考的是，如何扬长避短。毕竟我们是本地银行，对客户的理解、对市场需求的敏感性应该不会比外资差。现在我们要做的就是提高自身能力，比如零售业务，国内银行还是比较弱，大家都基本在一个起跑线。兴业银行正是基于这个方面的考虑，在引进战略投资者的时候有目的、有选择性地接触了恒生银行。
四大新业务点
《21世纪》：进入第三阶段，兴业银行接下来会在哪些方面侧重发展？
李仁杰：资产管理、中小企业贷款、零售业务、中间业务是接下来兴业银行转型的主要方向。概括起来，这些业务的特点就是“少占用资本金，减少对资本金的依赖，增加手续费的收入”。
比如说，为什么大家要发展零售业务？因为按揭贷款对资本金的依赖少，风险权重只有50%。为什么做票据贴现业务？它的风险系数是0.2，而一般贷款的系数是1。换言之，同样一元钱的资本金，做票据贴现的规模是一般信贷业务的5倍。还有一种是资产管理业务，比如说有一笔10亿元的贷款，以前是靠这10个亿的利差，现在我留了5个亿，剩下的通过转让收取管理费用。也就是说实际上我做了10亿元规模的业务，但是只有5个亿消耗资本金，另外5个亿不消耗资本金，从利差收入变成了管理费收入。
兴业银行认识到，大企业的信贷做到后面盈利空间越来越小，现在好企业发短期融资券的利率只有3%左右，如果太依赖大企业将来没有办法做。在对大企业的服务方式上，兴业银行将重点发展项目融资、银团贷款、贸易融资、资产证券化、财务顾问、承销发行债券等业务。
《21世纪》：中小企业贷款方面，兴业银行有何具体计划？
李仁杰：当前议论较多的中小企业贷款，其实满足率并不高，对银行来说盈利空间很大。
中小企业贷款是今后银行信贷业务的主要市场，也是兴业银行未来重点拓展的业务领域。在这个领域，兴业银行根据自己的特点，把重点放在两个方向上：一是个人与企业界限比较模糊、以个人的资产为企业资金周转做保证的融资服务，这种类型我们划到零售业务管理；还有一种类型的中小企业，比如大型企业产品的销售商，他的生产经营模式主要是为大企业配套，或者他的物资、资金流动和某一种大企业相关联，这些中小企业与所在产业链上的龙头企业形成比较紧密的物流链和资金链，便于银行在为其提供融资的同时控制风险。
中小企业为什么难做？因为它们的财务报表不规范，信息不是太充足，银行就怕这些。如何解决？我认为应该通过物资的管理来介入，而不是简单的依赖报表。这实际上是一种贸易融资的概念，通过对物资的控制来经营业务。这道理和国际结算是一样的，过去我们为进出口企业做国际业务结算时，这些企业普遍负债率高、报表不好看，但是现金流很大，实际上银行控制风险就是通过进出口结算来控制。
今年，兴业银行在这个方面做了大量工作，包括到中小企业比较繁荣的浙江、福建泉州和广东佛山等地做了大量的调查，了解市场需求。
《21世纪》：以前中国的银行业是同质化竞争，在这次转型浪潮中，似乎也出现了同质化的趋势。
李仁杰：对，这也是我们做5年计划正在考虑的问题。大家都在做同样的事情，要说兴业有哪些不同，我们提出一个还在论证的思路：价值增长、服务领先。可以借鉴的比如汇丰银行，它在1998年开始实施了，叫做追求发展、价值增长——两个阶段各5年，它的侧重非常明确。坦率地说，我们这个侧重还不够明确，我们还在调整，一有目标，二要分步。
资本充足率两难抉择
《21世纪》：兴业转型中遇到了哪些困难？
李仁杰：资本充足率依然是银行心中的隐痛。
银监会成立以来，一直强力推进我国银行监管与国际接轨，特别是在资本充足率监管方面。但现实问题是，资本充足率标准的国际接轨，与资本补充环境的国际接轨并不同步。比如，许多国际上银行已经广泛使用的资本工具我国目前还不具备，国际上构成银行二级资本、三级资本的债务品种也比我国多，各种资本性债务总额可以达到一级资本的100%。而我国从2003年兴业银行首发次级债到目前才只有一种，只能达到一级资本的50%，差距非常明显。
《21世纪》：怎么解决这个难题？
李仁杰：我们希望国家从战略高度来研究银行的资本充足率问题。有一个最简单的计算，假定十一五期间，国民经济的增速为7%，如果依然以银行为主要融资渠道，7%的增速意味着货币投放量M2大概应该增加14%左右，信贷投放也要保持十几二十个百分点的增加。目前中国银行业的资本充足率平均只在8%左右，依靠现有的资本金，银行将无法支撑未来的信贷增长。
《21世纪》：也就是说，这是中资银行转型面临的两难境地：增加资本难，难于资本工具缺乏、资本补充渠道狭窄；不增加资本难，难于保持信贷的高增长、满足国家经济发展对银行信贷的需求。
李仁杰：对，商业银行本身可以转型，能通过转型维持自身的经营和发展。但这个影响是外在的，资本补充的两难不仅影响银行自身的战略，也可能影响到整个经济的发展，整个银行体系的转型必须与经济发展对银行服务需要相适应。
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