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本报记者蔡臻欣发自上海
IBM业务咨询服务事业部亚太区合伙人及金融服务事业部主管IanBall前天(4日)指出，国内银行谋求IPO上市只可被视为一个瞬间时点，其效应是有限的，而银行业的转制则是一个整体而长远的过程，因而需要更加重视以及严密的战略规划。
IanBall是在IBM公司下属商业价值研究院(IBV)当日举办的《转制：中国各银行的IPO成功之路》白皮书发布会上作上述表示的。IBM公司发布的这份白皮书将国内银行的IPO转制过程分为三个阶段：前IPO阶段转制、IPO交易阶段和后IPO阶段转制。IanBall表示，在前IPO阶段，所有主要驱动改革的计划要全面开始，而这些计划的大多数实施工作将紧接着IPO交易后继续执行。该阶段一般包含七个部分：制定明确而引人注目的企业战略、组建高素质的管理团队、培养以绩效考核为基础的企业文化、制定支持总体战略的IT战略、加强公司治理机制、提高透明性以及制定健全的风险管理和内部控制措施。目前四大国有商业银行以及交行都在就这七方面的要求进行着内部改革。
IanBall认为，在后IPO阶段银行需要开始执行企业业务计划，增加其营运收入和利润，达到并争取超过预期目标，其间所涉及的活动将完全是银行的业务经营范围。此阶段主要包括六个重要方面：实现收入和盈利目标；引领产品的创新和开发；构建值得信赖的品牌；提高营运效率；加强风险管理和内部控制；构建具有竞争性的IT基础架构。
在回答《第一财经日报》记者“中国的银行与发达国家的银行在组织架构和业务流程上的差距在何处”的提问时，IanBall表示，差距主要体现在五方面，其一是相比于发达国家银行的集中化管理，中国的银行无论是组织架构还是业务品种都显得比较分散化，所以造成了日常营运以及风险管理上的诸多问题；其二是在收集、整合、利用客户信息方面，中国的银行还比较落后，以至于产品缺乏细分和“精细度”，这恰恰会成为今后银行业竞争的一个重点；其三是在如何实现价值最大化、为股东创造价值方面，国内的银行需要学习的地方还有很多；其四，在以IT技术作为战略工具以实现商业目标方面，中外资银行间的差距依然很大。国内银行更多地把IT作为一个较孤立的部门，无法发挥其更高程度的价值；最后是在以中间业务创造利润方面，两者也不可同日而语。
“这些都是漫长而艰巨的过程，3~5年乃至七八年或许能建立一个良好的形态，但转制过程是没有止境的。”IanBall表示。
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