郭树清：以上市为契机 加快建行体制和业务转型

　　编者按：本文系作者在中国建设银行2005年秋季工作会上的报告，当时因涉及商业机密，不宜公开，此次是两年后首次发表。其时正值建设银行在四家国有商业银行中首家海外上市成功结束，作者对上市的成效、过程、原因等进行了透彻的阐述，澄清了对一些重大问题的认识，对于回顾国有商业银行股改上市有重要的意义。

　　-　中国建设银行董事长 郭树清

　　建行上市为什么能取得巨大成功

　　2005年10月27日，建行股票在香港成功上市，这是香港资本市场有史以来规模最大的首次发行，是五年来全球规模最大的首次发行，也是全球银行业规模最大的首次发行，更是中国企业规模最大的首次发行。全球金融机构、新闻媒体乃至一些国家的政府和企业界人士都对建行上市给予了高度关注，这并不是因为他们对建行多么偏爱，而是因为在他们看来，这件事情有可能意味着国际经济和金融格局某些重大变化的开始。

　　建行上市何以取得如此举世瞩目的巨大成功？为什么国际投资者对建行上市的反响如此热烈？我们在路演时讲了六个投资亮点，中国经济、行业地位、风险控制、管理团队、财务业绩、战略投资者，其实也可以合并成以下五个方面。

　　中国经济的高速增长和巨大潜力

　　改革开放以来，中国经济保持高速增长，进出口贸易和外汇储备持续增加，综合国力不断增强。作为公认的世界“经济引擎”和最重要、最活跃的经济体之一，未来中国的经济发展势头强劲，发展潜力巨大。中国银行业的增长前景大大超过外国同行，建设银行作为大型国有商业银行之一，扮演着非常重要的角色，有着巨大的发展潜力，在国内银行业中的许多方面具有较强的资源优势和竞争优势。因此，国际投资者普遍对建设银行的未来发展前景持乐观态度，认为投资建设银行是一个难得的机遇。

　　中国政府健全金融体系的坚定决心和坚强意志

　　党中央、国务院一直十分重视国有商业银行的改革发展工作，多次强调指出，国有商业银行改革成功与否，是整个金融业改革成败的关键，关系到中国经济的全局。近些年来，政府有关部门大力支持建设银行的改革工作，核销了大部分呆坏账，剥离了大量不良资产，从而使建设银行卸下了沉重的历史包袱，国家还动用外汇储备为建设银行补充了资本金，中国政府改革国有商业银行的决心，给国际投资者留下深刻印象。

　　建行的内部改革在多方面取得了实质性进展

　　在过去十多年时间里，建设银行的改革在国有银行中一直走在前列。自国家 2003年底注资以来，建设银行以实际行动让世人看到了股份制改造是动真格的，是富有成效的。特别是2005年以来，我们强调各项改革的整体协调推进，并取得了新的重要进展。一是基本建立了现代公司治理结构，相互制衡的机制已经开始发挥作用。二是董事会及其专业委员会和监事会能够依法独立履行职责，卓有成效地发挥了作用。三是“以客户为中心”的经营理念正在全行系统普及，“以市场为导向”的经营机制初步建立。四是初步建立了风险管理和内部控制体系。五是实现了组织机构改革的阶段目标。六是进一步完善以经济增加值为核心的科学考核管理体制，推广关键业绩指标和经济资本约束等国际先进的管理工具。七是进一步加强财务核算和成本控制。八是继续深化劳动用工制度的改革。九是激励约束机制得以进一步完善。

　　上市准备工作充分细致

　　我们为实现成功上市做了大量细致的前期准备工作。一是聘请国际知名中介机构全面地对建行进行外部审计，经过外部审计的财务数据符合国际标准，规范性和可信度大大增强，得到了投资者的一致认可。二是成功引进了战略投资者，改善了建行的股本结构、拓展了业务合作领域。重要的是，两家战略投资者在国际市场的信誉和实力极大地提高了投资者对建设银行的信心，成为建行成功上市的关键因素之一。三是路演效果良好。管理团队在推介会上表现出来的高水准专业素质给国际投资者留下了深刻的印象，赢得了投资者的高度信任，从而为以后的定价和上市奠定了良好的基础。

　　发行价格的确定准确反映了市场供求

　　在引进战略投资者前后我们就进行了自我评估，我们有很好的估值模型。但是定价不是自己一厢情愿的事情，要与市场互动，确切地说，价格有一个发现过程，因此我们有过两次调高价格区间。这期间与中介机构有过激烈的辩论，应当说我们也承受了很大的压力和风险。我们最终确定的定价得到了市场的充分认可。对建行上市的价格，社会上的主流评价是充分肯定的，但也有人持不同看法，有的说贵了，有的说贱了，这也是很正常的。但我们银行内部需要有正确的认识，对此我想强调如下几点：

　　第一，建行的定价非常合理，非常理想。确定价格需要考虑很多因素，对于首次发行，公司的业绩、投资者的认同程度、国际市场大的走势都会对需求产生相当的影响。从我们发行者的角度来看，需要统筹考虑近期与长远、一级市场与二级市场、机构与散户、香港当地投资者与国际上大型基金的种种关系和差异。我们在定价时掌握的一条重要原则是尽可能地遏制短期炒作因素，尽可能地增加长期稳定因素。

　　第二，战略投资者入股价格比公开发行价格低一些是完全正常的。道理在于资金是有时间成本的，战略投资者入股比公开发行时的公众投资者虽然只早几个月，但是这几个月非同小可。战略投资者作为先行者，需要有足够的勇气和智慧。战略投资者承诺提供的技术和人才都是我们所迫切需要的。战略投资者的股权还有锁定期，这也是其与一般投资者不同的一个贡献，此外还有排他性或非竞争性承诺。建行在股改一开始就向国内机构和企业敞开了大门，但是，早期的情况是国内企业普遍并不特别看好银行，国外金融机构在开始时也一直不是非常踊跃。

　　第三，战略投资者购买建行的股权是一个复合价格。入股过程分为IPO前、 IPO、IPO后三个步骤，即使是把三个步骤的价格加起来做简单的算术平均，美国银行入股价格也会大大高于最初入股的价格。安排这样几个步骤，是为了使相互之间的利益关系更为紧密，是为了更好地保证公开发行的成功。

　　第四，从长远来看，建行的股票定价实际上是一个持续、永久的过程。

　　第五，国际金融界一致认为，建行此次发行定价达到了近乎完美的程度。

　　建行为什么要上市

　　国有银行为什么要进行股份制改造

　　中国金融业改革的必要性和紧迫性怎么估计也不会过高。对我国经济改革开放和高速增长，金融业作出了巨大贡献，但是由于种种原因，我国金融业的机制转换在整个改革进程中落在了后面。在这种背景下，党中央、国务院决定加快金融改革，选择建行和中行为股份制改造的试点。从理论上说，商业银行并不一定非要上市。但是，国内外的实践证明，如果不构建现代企业制度，像建行这样大规模的银行将来就不会有出路。特别是国有商业银行是从计划经济时代走过来的，有沉重的思想观念包袱和资产负债包袱，有极其复杂混乱的内部外部关系，有各种各样的行政官僚制度惯性，这些问题不进行股改和上市是很难解决的。

　　上市有什么可能的好处

　　上市并不是目的，上市只是建行改革的一个阶段性目标，而非最终目标。我们的目标是转变经营机制成为国际一流的商业银行，不在海外上市，近中期很难实现这一目标。

　　海外上市使建行有更强有力的股东约束、市场约束、公众约束以及媒体监督，使建行的经营管理更透明、更合理、更符合法律规范和国际惯例。有人提出的所谓 “经营权民营化”、“竞争承包制”等等，并不是没有尝试过，但这在建行这样的全国性大银行里肯定是行不通的，这样理想的团队即使找得到，也代替不了整体的制度性变革，最终是走不出困境的。

　　总之，我们就是要找到一条途径，促进国有商业银行的改革和转变。上市创造的外部条件将会有力地促进国有商业银行内部的改革、经营机制的转换和人员思想的转变。海外上市，将使建行直接进入国际经济金融舞台，使我们有一面镜子，时刻能看出与国际一流商业银行的差距。财务重组和上市，是一个标准化的过程，是一个品牌价值增值的过程。在重组上市过程中所积累的经验必将对建行今后的改革、管理和业务运行产生深远的影响。

　　引进战略投资者的必要性

　　首先，有利于加快完善公司治理结构。战略投资者的进入将改变“官商”文化，改变传统的经营模式，使我们少走弯路。

　　其次，有利于提高市场经营能力，带来我们急需的先进的管理经验、技术、产品和服务。

　　第三，有利于促进业务发展，通过建行的客户基础和分销渠道、通过相互代理业务和介绍客户，共同提高市场渗透率，扩大业务范围，真正做到优势互补、强强联合。

　　第四，有助于尽快走向国际市场。两家境外战略投资者在跨国收购和兼并以及在海外投资和设立机构等等方面，都有丰富的经验和可利用的资源，这对建行下一步的发展具有非常重要的意义。

　　第五，有利于分散国家和建行可能面临的各种风险。从一般的市场风险、信用风险和操作风险，到主权风险、法律风险和道德风险，外来投资者与发起人股东只能荣辱与共、风雨同舟。有人担心，外资机构会控制建行进而控制中国的金融，就建行而言目前全部外资股份只占25.7%，将来即使美国银行真要行使期权再增持股份到19.9%，国有控股仍然高达60%以上，外资要占据控制地位是不可能的。

　　建设银行上市后面临的形势和任务

　　上市以后，我们面临的形势和任务确实有所变化，当然也有继承和延续，我想强调五点。

　　一是外部监管环境更加严格，标准会更高。外部监管部门和市场的要求，使我们必须加快改革步伐，建立起新的运行机制，以提高办事效率和快速反应能力。

　　二是盈利能力和风险控制能力将面临较大压力。上市以后，投资者对回报的合理要求，是对建行的盈利能力的重大考验。风险控制能力作为银行管理水平的重要指标，将直接影响投资者对股票的信心。如果上述两项工作做得不好，将直接影响股票价值。

　　三是产品和服务尚不能最大限度地满足客户需求。服务流程和操作模式尚不能全面体现“以客户为中心”的经营理念，有的甚至仍然沿用旧的管理模式，与客户的现实要求有较大差距，各项服务尚有许多有待改进和提高的方面。

　　四是深化改革的要求会更加紧迫。虽然这些年来我们为各项改革做了许多事情，付出了相当的代价，取得了公认的较大成效，但是离中央确定的目标还有很明显的差距，新的体制机制还远没有到位。

　　五是员工队伍尚不能适应快速变化的市场环境。缺乏掌握现代商业银行产品知识并熟练运用现代金融工具的专业人才，特别是客户经理队伍的素质需要进一步提

　　高。人力资源管理体制和激励约束机制改革尚需进一步深化。

　　进一步明确建设银行的市场定位和发展战略

　　商业银行的具体任务就是从自身实际出发，明确市场定位，制定正确的发展战略，实现业务转型。

　　目前建行的战略愿景是：为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会的国际一流商业银行。总体市场定位是：集中于高成长、高盈利、风险可控的业务领域。

　　这里我想要重点谈一谈发展战略问题。除建设国际一流商业银行的愿景之外，还包括具体的客户战略、产品战略、地域战略和工具渠道战略。

　　客户战略：兼顾高端客户与大众客户，重点发展中高收入的个人客户，加强与行业龙头企业的良好关系，积极争取新的机构客户，稳步开发小型企业客户。

　　产品战略：兼顾批发产品与零售产品，大力发展收费业务，包括财富管理与全球现金管理；提供多种可选择的储蓄产品和住房抵押贷款；加快研发引领市场的信用卡和电子银行产品。我们要高度重视产品品牌，形成核心产品系列，建设具有自己特色的金融产品服务体系。

　　地域战略：兼顾沿海与内地的大中城市，优先开发长三角城市群、珠三角城市群和环渤海城市群市场，加快开发中西部省会城市市场，及时参与新兴城市的崛起。

　　工具和渠道战略：应当从市场需要出发，积极推进各种金融工具和渠道，特别是零售网点、理财中心和电子银行。必须加快电子化的步伐，使尽可能多的交易活动通过电子手段来进行。网点的功能会发生变化，现金交易的地位可能下降，但是服务的内容不会减少。理财市场刚刚起步，私人银行业务逐步会成长为重要的金融业务。

　　将上述发展战略构想与建行的现状对比一下，我们可以发现差距是很大的，业务结构的不合理问题是非常严重的。但业务发展战略的制定和执行不是一次性的事情，需要有持续滚动的研究作为基础。如何避免重大的决策失误？怎样才能提高管理层决策的科学性、合理性、及时性和前瞻性？其中重要的一条就是要加强研究，通过研究来认识和把握市场本身的规律和趋势。

　　各项内部改革必须有新的突破

　　面对新的形势和挑战，面对新的市场环境，全行上下要以上市为契机，进一步转变观念，加快推进各项内部改革，用体制转型促进业务转型。近期的改革，主要有以下六个方面：

　　完善公司治理结构，提高决策能力和执行能力

　　建行的公司治理结构框架已经初步建立，如何有效地发挥各方面的作用，实现“完善科学高效的决策、执行和监督机制，确保各方独立运作、有效制衡”的公司治理目标，下一步就是要根据国际、国内法律，进一步完善公司治理结构，建立国际化的操作规范。特别要处理好四种“关系”和发挥两个“作用”。一是处理好董事会和股东大会的关系。二是处理好董事会和经营管理层的关系。三是处理好董事会和监事会的关系。四是处理好董事会与职工代表大会和工会之间的关系。五是要充分发挥总审计师和审计部门的作用。六是要充分发挥分支行的作用。

　　优化业务流程，转变经营机制

　　业务流程的设计理念要真正转变为“以客户为中心”，以方便客户、满足客户需求为根本出发点。从客户需求和市场出发，在切实有效防范风险的前提下，进行业务流程再造，最大程度地方便客户。通过合理简化流程，建立重点客户业务快速通道；围绕集团客户需求提供综合性服务，推进全行上下之间、分行之间、部门之间的联动营销服务，最大限度地提高其满意度；重视机构业务的发展和机构客户的开拓，把机构业务和机构客户作为建设银行完善功能、优化结构、规避风险、扩大收益的重要支撑力量。做好个人客户的差别化服务工作，尽快推出更多符合高端客户要求的理财产品和增值服务，加快建立标准统一的个人理财中心和财富管理中心。努力创新金融产品、服务功能、服务渠道和服务方式，提高服务效率和质量。

　　加快风险管理体制改革，提高定价和内控水平

　　建立全面风险管理体系，提升风险控制能力，是建行实现发展战略的重要举措之一。大力推进全行风险管理组织机构改革工作，要在全行建立起垂直的风险管理组织体系。逐步建立全行各部门各岗位都参与的风险管理格局，推行风险经理与客户经理平行作业，进一步细化和完善风险管理制度，修订信贷政策和风险管理政策体系。加大风险管理技术与方法的研发力度，进一步推进内部评级工程与风险管理基础平台工程建设，研究支持市场风险管理与操作风险管理的先进工具和方法，提高管理的专业化、精细化水平。

　　继续推进机构改革，逐步形成矩阵式架构

　　机构改革要符合建立现代金融企业制度的要求，符合实施建行发展战略的要求，符合内控和风险管理原则，符合市场营销组织原则，符合科学管理的要求，符合“精兵简政”原则。具体来说：一是要进一步强化现有的各业务委员会的作用。二是要将建立业务单元经营管理模式纳入到城市分行综合改革工作中，开展批发和零售两条主要业务线单元制改革的试点工作。三是进一步深化管理机构的扁平化改革，简化行政层次，逐步过渡到矩阵式管理模式。目前的突出问题是分行，特别是二级分支行的管理人员太多，机构太复杂，中后台占用的人力资源过多，市场营销部门人员配备不足。

　　深化劳动用工制度改革，不断提高员工队伍素质

　　优化人力资源结构仍然是我们面临的艰巨任务。建行用工制度还保留着许多过去遗留下来的不合理因素。我们的目标是建立起既相对稳定又能灵活调整的员工队伍，就是说形成符合市场经济要求的用人机制。

　　继续改革薪酬和考核制度，完善激励约束机制

　　要完善与股份制商业银行特点相适应的绩效管理体系和以关键业绩指标(KPI)为主的岗位绩效考核体系，量化岗位产出目标与衡量标准，落实对关键岗位、关键人才的绩效管理。要完善以经济增加值为核心的绩效考评和激励约束机制，促使资本适当用于增加新的营销渠道和优秀员工方面，以增强发展后劲。研究建立分层分类的薪酬体系，重点研究核心人才长期激励计划、员工持股计划、企业年金、企业补充福利等方案。-