招行 以国际同业标准为起点成就梦想

　　FN记者 杨光明 通讯员 郭晓莉

　　2007年4月8日，深圳市五洲宾馆五洲厅内灯火辉煌、盛况空前，招商银行正举行“招商银行20年，因您而变，成就梦想”行庆庆典，550名来自各界的社会名流以及60多家媒体代表共同见证了招商银行这一历史性的重要时刻。

　　20年前，招商银行创建于深圳蛇口一隅，只有1亿元资本金、1个营业网点、36名员工。但20年后的今天，招商银行已成长为总资产近万亿元、机构网点500余家、员工2万余人，具有较强规模和实力的全国性商业银行。在2006年度英国《银行家》杂志世界1000家大银行的排名中，招行的资产总额位居第114位。同时，招行的人均效益、股本回报率、资产利润率、不良资产率和资本充足率等重要经营指标也均居国内银行业前列，得到了社会各界和监管当局的高度认可。

　　体制先行 始发市场化

　　成立之初，招行虽然由招商局独家创办，但股东就将招行的发展目标定位为建立一家规范的现代商业银行，而不是办成招商局的企业银行。因此，招行一开始就借鉴国外企业和香港银行业的通行做法，组建了董事会和监事会，实行严格意义上的董事会领导下的行长负责制。之后，经过1989年、1994年、1996年以及1999年4次增资扩股，招行的现代企业制度框架日渐成熟；经过2002年A股发行上市，招行的股权结构更趋合理，市场约束力量增强；2006年H股的成功上市使得招行董事会的结构得到了进一步优化。明晰的产权关系，规范的治理结构，所有权与经营权既相互分离又相互制衡，奠定了招行商业化运作的体制基础。这对于增强招行活力，构建市场化经营机制发挥了决定性作用。

　　战略探索 冲击高端化

　　招行将外汇业务作为突破口，于1989年在全国首先开办离岸金融业务，外汇业务成为发展初期的重要支柱；上世纪90年代中期以来，招行在国内股份制银行中率先大力发展储蓄业务，并凭借“一卡通”逐步形成了零售银行业务的比较优势，把握了市场先机；进入21世纪，面对“入世”带来的机遇与挑战，招行制定和实施了业务网络化、资本市场化和发展国际化“三步走”的发展战略；3年前，招行提出并实施经营战略调整，加快发展

零售业务和中间业务，在资产增速放缓、资本消耗减少的情况下，实现了利润的大幅增长；2006年，招行提出“十变”的战略导向，新的盈利模式和发展模式加速形成；H股上市后，招行又根据新形势的发展要求，动员全行力量，编制新的中期发展战略规划，对未来几年招行发展的战略目标、战略重点以及战略举措等进行了深入思考和规划。

　　产品创新 成长多元化

　　创新是银行发展的灵魂。20年来，招行秉承“因势而变”的经营理念，立足于市场和客户需求，开发了一系列深受客户欢迎并极具成长性的金融产品与金融服务。

　　1995年7月，招行推出集本外币、定活期储蓄于一体，基于客户号管理的

银行卡——“一卡通”，至今累计发卡量已接近4000万张，卡均余额超过6000元。2002年12月，招行又在国内率先推出一卡双币国际标准信用卡，目前累计发卡1000多万张,成为国内最大的国际标准信用卡发卡行。在卡量增长的同时，招商银行信用卡盈利水平保持一路领先，卡平均月消费金额近1200元人民币，达到了国外成熟市场的平均水平。

　　此外，招行还开办包括网上企业银行、网上个人银行等在内的网上银行——“一网通”、面向批发业务的点金

理财、面向个人财富管理的金融产品——财富账户以及为集团型企业外币资金集中管理打造的外币现金池等，均在同业中取得了不俗业绩。

　　管理创新 迈向国际化

　　作为一家在改革中诞生的新型银行，招行一开始就按照现代商业银行的原则，在管理上进行大胆探索。从1993年开始，在国内银行中较早实行了资产负债比例管理，取消贷款限额约束。1994年以后，围绕转换总行职能、理顺管理框架，逐步形成了一级法人、多级经营体制，明确划分总分行职责，建立了分支机构管理和考核体系。

　　2004年以来，招行加快推进管理国际化进程，管理理念不断走向系统和成熟，为全行的持续健康发展指明了方向；管理体制改革被提上议事日程，稽核体制、零售银行体制、风控体制改革经过反复论证相继启动；管理机制不断完善，通过绩效考核、内部分配等机制创新，促进了全行资源配置效率的进一步改进以及全局观念的进一步强化；管理手段与技术逐步改善，引进开发了利润报告系统、SAP财务管理与人力资源管理系统、信用风险评级系统、资产负债管理与资金转移定价系统、资金交易与风险管理系统等等。管理体系的完善与管理水平的提升，有效促进了招行各项业务的发展。以去年在香港成功发行H股为契机，招行以国际监管水平和国际同业标准为起点，进一步提出了国际化管理目标。