中小股份制商业银行零售银行战略的路径选择

　　FN记者 姜欣欣

　　中信银行行长陈小宪认为，中小股份制商业银行必须根据自身的条件走一条三个阶段同时启动、一体化运作的零售银行发展道路

　　近年来，国内中小股份制商业银行日益重视零售银行业务，并不约而同地将其视为未来发展的战略重点。但在零售银行业务发展相对薄弱的基础上，如何根据国情、行情，探索出一条零售银行业务快速发展之路，是中小股份制商业银行必须认真思考的重大课题。今天，中信银行行长陈小宪做客“领军人物”栏目，围绕中小股份制商业银行零售银行发展战略发表了自己的见解。

　　发展零售银行业务是理性的选择

　　记者：当前，零售银行业务已经成为国际先进银行的主要利润来源，而且零售银行业务也成为亚洲银行业战略转型的重要方向。在您看来，对于中国的中小股份制商业银行，发展零售银行业务是一个理性的选择吗？

　　陈小宪：我认为应该是。我们观察国内中小股份制商业银行的外部环境，可以看到发展零售银行业务已经具备了一系列的有利条件：居民财富的迅速增长为零售银行业务发展带来广阔市场空间；居民收入的分化丰富了零售银行业务的内涵；大力发展零售银行业务符合国家扩大内需的经济政策；

资本市场的快速发展促使商业银行在零售银行业务领域寻找新的利润来源；监管政策和规则的变化鼓励商业银行发展零售银行业务；信息技术的广泛应用为零售银行业务低成本扩张提供了有力支持……

　　记者：除了上面分析的外部环境因素，从国内中小股份制商业银行自身现状看，您认为发展零售银行业务时机成熟吗？

　　陈小宪：在我看来，发展零售银行业务实际上也是当前国内中小股份制商业银行可持续发展的内在要求。在银行实际经营中，过去国内中小股份制商业银行在业务结构上普遍偏重公司银行业务，而现在要实现银行的可持续发展，就必须结合中小股份制商业银行内部经营的情况，实施零售银行战略，实现公司银行业务和零售银行业务协调发展。

　　从负债结构看，长期以来，国内大多数中小股份制商业银行存在着对公存款比重偏高，对私存款比重偏低的问题。对公存款过高，一方面财务成本很高(如一部分是协议存款，协议利率较高)，一定程度上制约着盈利能力的提升；另一方面，对公存款维护成本较高，稳定性一般较差，需要投入相当多的人力物力进行维护。为了有效支撑银行的长期稳定发展，我们需要及时调整负债结构，改变过于倚重对公存款的现象。

　　从资产结构看，零售银行的资产业务扩张非常快，全国个人购房贷款的数量增长迅速，零售资产业务的重要性在不断提升，成为银行业的重要利润来源。而在企业融资脱媒化、利率市场化的环境下，公司银行业务承受着越发沉重的压力，迫切需要进一步开拓零售银行业务，增加新的利润增长点，保证股东合理的投资回报要求。

　　从风险管理的角度看，公司银行贷款质量容易受宏观经济周期影响，不良贷款具有集中暴露的特点，往往给银行的经营带来明显的波动。而零售业务具有服务对象分散、单笔业务金额有限、业务规模庞大的特点。大力拓展零售银行业务，有助于降低银行的整体不良贷款率，促进银行业务质量、效益和规模的协调发展。

　　从品牌建设看，由于公司银行业务面对的客户群体较为单一，专业性较强，大众市场认知度较弱。而零售银行业务与居民的生活、消费、投资等方方面面休戚相关，优良的零售银行服务品质能培育银行大批忠实的客户群体，有助于银行整体品牌的塑造，进而促进公司银行业务发展，实现零售银行业务和公司银行业务的良性互动。

　  根据自身条件确定超常规的发展路径

　　记者：在国内零售银行的市场格局中，既有占据了大部分市场份额的国有商业银行，又有正在大举进入境内市场的外资银行，中小股份制商业银行在竞争中处于一个什么样的态势？

　　陈小宪：不可否认，中小股份制商业银行中领先的商业银行，早在上个世纪90年代就根据零售客户的现金存取、刷卡消费、账单支付、网上支付和资金

理财等方面的金融需求，依托技术创新，先后开发了以电子渠道为依托的金融产品，并采取了富有成效的营销策略，打造了零售银行的知名品牌，成为零售银行市场中最有力的竞争者。

　　然而，对于大多数中小股份制商业银行而言，迫于发展初期追求股东回报和做大规模的生存压力，较为注重短期盈利性较强的公司银行业务，而零售银行业务的投入和发展明显滞后。目前中小股份制商业银行经历十多年的快速成长后，已经具有了一定规模实力和品牌知名度，进入一个新的发展阶段。在外部经营环境和内部经营压力双重影响下，迫切需要拓展零售银行业务，使之构成银行稳健发展的另一个支点。但是，从中小股份制商业银行的自身条件看，在网点数量上远不及国有商业银行，在品牌和技术上又同外资银行存在明显差距。如何实施行之有效的零售银行战略，急需深入思考和积极实践。

　　记者：在零售银行业务发展相对薄弱的基础上，国内中小股份制商业银行学习、借鉴已有的成功经验就显得格外重要。您能为我们介绍一下海外成熟零售银行业务发展的一般规律吗？

　　陈小宪：从国内外零售银行业务发展的成功经验看，发展零售银行业务一般要经过三个阶段的工作，即包括客户积累、客户经营、客户增值三个阶段。

　　第一阶段，客户积累是零售银行战略成功实施的前提。零售银行业务存在着明显的规模经济效应。要为数量众多的零售业务客户服务，并尽可能满足客户在空间上和时间上的需求，就必须首先搭建较为完善的零售银行服务平台，如机构网点的建设、网上银行、电话银行的运行、自助银行的设置，等等；这自然要在固定资产、人力、科技上进行大规模投入。但由于单个客户一般交易量都较小，单个客户的收益较为单薄，因此，只有积累一定规模的客户基础，才能成功跨越零售银行业务的盈亏平衡点，最终由成本区进入利润区。

　　第二阶段，客户经营是零售银行战略成功实施的中心。银行进行了有效的客户积累，就需要以经营客户的理念，满足客户多方位的金融服务需要，同时获取利息收入和中间收入。目前，国内外零售银行的主要产品分为四类，包括个人贷款类产品、理财类产品、交易类产品、电子支付类产品等四类产品。客户经营就是要针对客户个性化、综合化的需求，通过对上述四类产品的交叉销售，并辅以优质的服务，向客户提供良好的个人金融服务体验，加深与客户的业务联系，培养客户忠诚度。

　　第三阶段，客户增值是零售银行战略成功实施的重点。在零售银行业务中，通常是20%的客户创造80%的利润，甚至是比例更低的中高端客户人群创造更高比例的利润，这部分客户主要是富裕人群和中产阶层。与一般零售银行业务不同，向这类客户提供产品和服务的核心在于以量身定做的服务模式为客户创造价值。从国内外银行中高端客户服务的经验来看，为客户增值主要通过贵宾理财服务以及在此之上的私人银行服务，这是衡量零售银行服务水平的更高标准和零售银行服务的更高境界。

　　记者：在您看来，国内中小股份制商业银行的零售银行业务是否也必须遵循这一规律，按照三个阶段来设计自己的发展路径？

　　陈小宪：面对激烈的市场竞争和多层次的客户需求，中小股份制商业银行要在零售银行业务发展方面进行赶超，如果仍然从客户积累环节逐步做起，循序渐进，就难以摆脱零售业务相对滞后的局面、实现走在中外银行零售业务竞争前列的目标。在我看来，中小股份制商业银行必须根据自身的条件走一条三个阶段同时启动、一体化运作的零售银行发展道路。

　　在客户积累方面，借助自身一定规模的分支机构和先进的电子银行渠道，实行积极的、主动的营销策略，尽快突破基础客户数量的瓶颈；在客户经营方面，要加大信息技术系统建设力度，完善电子银行服务渠道，加强产品研发，加大产品的交叉销售，提高零售银行的整体盈利水平；在客户增值方面，中小股份制商业银行应该借鉴国外银行客户增值服务的成功经验，尽快构建起具有自身特色的贵宾客户服务体系与私人银行服务体系，进入中高端客户服务的利润区，实现零售业务的超常规发展。

　　记者：在中信银行的具体实践中，是否就是按照这一新路径来发展零售银行业务的？

　　陈小宪：是的，在具体的市场策略上，中信银行贯彻和执行“三维四动”的经营方针。“三维”是指从业务结构的维度，要形成资产、负债和中间业务完整的业务体系，丰富中间业务品种；从客户结构的维度，要形成低端(普通客户)、中端(贵宾理财客户)、高端(私人银行客户)完整的服务体系；从核心竞争力的维度，要围绕系统、产品和队伍三个方面全面构建零售银行业务核心竞争力。

　　“四动”是指公私联动、产品拉动、专业促动和全员推动。公私联动方面，将公司客户中蕴涵的零售银行的能量和资源转化出来，以代发工资、信用卡等服务为切入点，扩充基础客户，同时加大交叉营销力度，向公司客户的高级管理人员进行中信贵宾理财业务的营销宣传，扩大贵宾客户群体。产品拉动方面，不断开发有吸引力的投资

理财产品、信用卡、交易支付工具，丰富网上银行功能，利用差异化产品特点吸引不同客户，同时提高对现有产品的营销能力，实现对产品的组合营销。专业促动方面，扩充零售银行专业人员队伍，不断提升从业人员专业化营销能力，提高理财客户经理产能，带动业务稳定增长。全员推动方面，制定切实有效的奖惩办法，调动全行员工参与零售银行业务发展的积极性，鼓励员工进行零售银行业务营销。

　　下一步我们将围绕“建设有中信特色的零售银行服务体系”的目标，加快零售业务发展。首先，建立高科技支撑的零售银行业务体系。在服务渠道、金融交易、产品服务、后台账务、客户关系管理等诸多方面强化信息技术运用，以高科技手段降低零售银行运行成本，以高科技手段满足客户多层次的需求，以高科技手段提升零售银行风险管理能力，摆脱依赖物理网点和人员数量的增加来发展零售业务的传统模式。

　　其次，集中经营客户。实施零售银行业务集中经营的经营管理平台、预算管理机制和营销服务机制，对信用卡、借记卡、个人贷款、出国金融、理财产品销售等业务进行集约化经营和管理，提升专业化服务水平。

　　第三，完善的高端服务体系。健全贵宾理财服务体系，打造高素质的客户经理队伍，统一服务质量标准，充实贵宾服务的增值功能。启动私人银行服务体系的建设工作，学习和借鉴国外私人银行成功经验，引进和培养私人银行专家人才，探索适合国情和客户需求的私人银行服务体系。