谁能留住高端客户

　　朱亚明

　　先看一下客人有什么特征，这些客人变得越来越难满足，他们会经常跟你说，那家银行给我什么，这家银行给我什么。一个人同时和几家银行有很多业务关系。

　　根据统计，在欧美成熟市场，一个客户可能收到7、8家金融企业对他的邀请，至少有2、3家银行同时跟他们发生业务关系，在中国这个数字更高。一个客人可能同时跟5、6家银行有业务关系，所以客人有很多渠道获得各种建议和主张。他们一般不会轻易关户，但会频繁地在账户之间划转。

　　客户推荐客户成功率差不多52%；企业内部各部门相互推荐各自的客户，利用专业人士现有网络，成功率48%；有些银行会采用形象代表或名人代言，积极参加社区、团活动，还有讲座，成功率一般是23%左右；潜在客户名单的跟踪，还有展会和各种高档场合的摊位，还有直邮、市场简讯一般是11%；各种形式的广告，陌生销售电话成功率只有3%。

　　不同的方式给客户产生信任度不一样，客人越信任，成为我们客户的可能性越大。

　　第一次跟客人接触非常重要。客户经理必须对本银行的产品和银行本身非常熟悉，对客人尽可能做非常详尽的了解。

　　我们跟客人约定的时候，会给客人一个书面确认书，而且在书上附上自己或银行的简单内容，和对客人有利的金融信息，这样以后，客人出现的频率会高。一旦信任以后，他就会在约定的时间出现，这时候客户经理，还是其他服务人员也好，要把准客户变成客户。

　　在目前这个阶段，光勤奋是不行的，客户对理财经理和银行关系会通过下面的因素来体现和提升：客户首先是不是信任你，每个员工的道德品质，银行合规性；客户经理要提供好的建议，而且产品或之前的理财规划要有好的效益；还有一点非常重要就是方便联系，中资银行有一个方便点就是方便联络，外资银行最多一个城市就4、5家，如果客人住比较远，这是非常大的劣势；还有这客户是不是朋友或亲戚推荐的，还有客户经理以往的经历，以及银行的信誉，还有一个附加值。

　　怎样吸引高端客户，产品和费用非常重要，目前中国金融业分业经营及产品线不完整，产品品种有限，理财人员的专业水平和服务理念尚有提高。银行特别对于外资银行有利一点，就是可以利用全球服务及产品平台提供全方位的服务和产品。

　　我们要让高端客户忠诚于我们，有统计表明，忠诚客户的数目，每增加5%，从每个客户身上得到平均收益会增长25%-100%，获取新客户的成本是维护现有客户的5倍。

　　客户与我们合作周期可以长也可以短，我们可以做到的是什么？就极大的影响他的长度。每一次感觉不好的体验就可能缩短甚至结束合作周期，相反持续的、良好的经验可以建立长期而深远的客户关系。

　　目前中国市场竞争非常激烈，外资银行发展比较快，特别在个人银行业这一块，吸引高素质人才是很大的问题，有效的激励机制非常重要。

　　忠诚的员工能产生忠诚的客人。我们会对员工有一个职业生涯规划，之后有人会给他做指导，一年会有两、三次对他进行评估，在评估的时候，会告诉他什么地方做得好，也不会回避他有什么地方需要进一步提高，最终我们会对出色、优秀的员工进行奖励和提升，提升包括经济上、物质上的，或者到海外交流等等。

　　所以，如果要保持和吸引高端客户，让客人成为我们忠诚的客户，首先一定要以客户为中心；第二个要有优秀、稳定、忠诚、有高度团队精神的员工。要有良好的技术支持，简易、快捷、准确的后台操作，这条可以吸引和保留高忠诚度客户的主要因素。

　　品牌是关键姜大伟 我们的目标客户都是锁定在高端客户群体，这么多年来，我们在怎样开发服务高端客户群方面积累了不少经验。

　　公司品牌力量和公司的声望，这是吸引和留住高端客户的关键。公司品牌本身能够让客户产生共鸣以及有一个长久的历久不衰的价值。美国运通愿景很简单，就是要成为全球最受尊崇的服务品牌之一。说起来简单，其实要通过多年来的积累，不只是一个口号，要成为企业里的企业文化，从上层到员工都要共同认同，所以我们在所有业务决策中都以这为我们指导性的原则。

　　最终要得到客户的认同，不管客户在美国、欧洲、中国、亚太区都可以得到共同的认同，需要通过很多的产品细化服务，产品的改良和创新才能达到客户的认同。

　　从人员培训开始

　　萧玮萍

　　中资银行经营高端客户，除了品牌的建立、产品研发和服务的提升之外，很重要的一点是人员的训练。这包括很多的专业训练，当然最基础的训练就是，我们的工作人员如何跟客户打造好的关系。目前在中国大陆，就对VIP客户的服务而言，比较多的是关系营销，我认为慢慢要转化为专业的训练。

　　此外，中资银行也要在组织架构和专业经营上做一些分工，因为目前财富管理高端客户的经营跟信用卡业务不太一样，所以我们应该以客户为导向来调整组织架构，做更细的分工，进而打造不同事业的利润。

　　重视金融产品创新和知识产权保护

　　王岩岫

　　从国际市场上通用的二八定律来看，20%的高端客户创造出80%的收益，在国外都是这个情况。如何在中国市场开发高端客户？如何保持这些高端客户？

　　首先要重视品牌的建设，一个成功的理财品牌建设，不仅能在客户中树立起良好的形象，也会提高品牌的附加值和银行的商誉。有几家银行现在在理财市场上打出了一定品牌。品牌是很重要的，好品牌不仅可以提高本身的产品价值，而且可以提高你的商誉。我们看到资本市场上A股市场大家很关心，看一下五粮液，包括茅台酒，远远超过市盈率和市净率，这就是典型的品牌效应。

　　中外资银行在拓展客户的时候也要注意金融创新，目前各个银行都推出了大量的理财产品，很多是利用一些衍生金融产品工具，与汇率、利率、债券、股指，包括与黄金、石油、水资源挂钩的产品，收益率都是很好的，这种就要求我们创新。

　　现在外资银行特别重视金融创新，有几家著名的外资银行在国内申请金融创新的技术专利，今后这些银行应该注意。别人一旦注册以后，再使用就可能违规。银行在发展理财业务上，一定要重视金融产品创新和知识产权保护。

　　另外讲一下人才问题。两方面的人才，一个是投资专家，这些专业产品设计人才，必须了解资本市场石油、股票等这些产品，必须要有综合的能力，甚至了解税收、投资银行业务；另外一种是有价值发现能力，真正了解这个产品的价值。现在国内很多产品，包括跟石油、外汇挂钩的产品，国内是没有定价能力，或者定价能力不强，这点一时半会儿改变不了，我们必须有专业能力和价值发现能力，有一些很好的产品和品牌都需要我们有价值发现能力。假如理财产品的人员有价值发现能力，跟一些指数挂钩和股票挂钩，收益都会很好的。

　　我认为理财人员最重要的是培养自己的专业性，说到专业性，有四方面，第一，知道业务的专业性，向客户推荐的基金、客户的情况要非常了解；第二，知道风险所在；第三，知道客户需求、风险以及承受程度和偏好；第四要知道交易对手，自己投资的基金、股票、指数各种产品的风险在哪里。

　　责任心和责任感也很重要。理财人员要做到完整的信息披露，介绍投资的产品，收益率可能是5%，也有可能是10%，你不能保证是10%，这样客户要投诉你，你要进行相应的信息披露。

　　前两天召开QDII会议的时候，有商业银行反映，有些客户可能要投诉。我们要求买方自己承担风险，买者自负的前提是销售人员要进行风险提示，要把可能存在的风险提示给金融投资者，把所有该披露的信息充分披露。

　　中资的优势戴兵 因为二八定律，20%的客户给银行带来80%的收益，所以每家银行都会追逐高端客户。作为中资银行，我们并不因为追逐高端客户而放弃对中端和低端客户的服务，我们是在保持现有服务水平的基础上，通过银行增加自己的成本，加强对高端客户的投入和反馈。

　　在对高端客户服务的过程中，中资银行跟外资银行相比各有优势。中资银行的优势在于人民币产品，从对监管制度的熟知程度到对产品研发的程度都是这样，基于人民币产生的产品研发，中资银行有优势做到最好。外资银行在理财产品方面，比中资银行略强的是外汇产品，尤其是外汇的衍生产品。

　　光大银行对高端客户的服务做了很多准备，比如说，我们在各地已经建立了财富管理中心，培养了近百名CFP(理财规划师)；比如在信用卡方面，我们在全国首发VISA标准无线卡，推出这些产品就是要服务高端客户。

　　卖给客户的不仅是产品林建锋 对于高资产的财富管理人士，过去的观念是卖基金给你，卖商品给你，到先进国家是卖整个资产配置给你，根据你的理财需要，规划保险、基金、债券等各方面的风险管控商品，打包成一个产品的投资组合，告诉你报酬会有多少，风险怎样，这样若干年之后实现一个现金收入和财富目标的达成率。这可以满足富裕人士长期的需要，而不是局限于单一的销售商品。在这个流程中，我们可以看到投资者的客观状况，目前市场的分析和预期，根据这两种变数综合起来，做出一个战略性资产配置，建构一个指标体系。

　　银行业的高端客户战略要服务的目标市场有几个重要方面。比如说，客户对我们的品牌要绝对信任。从事财富管理的专业人士和专业知识，帮助客户提供面向一生的完整客户理财计划，理财经理必须要有这方面的知识。对于解决方案来说，必须在银行建构完整的财富管理平台，平台里面应该有从最保守到中庸到最积极的商品，包括结构型的商品，也包括原生型的商品。我们必须帮客户建构一个财富管理系统，要培养一群具有专业和诚信的财富管理顾问。这三方面加起来，才能完成客户战略。过去台湾在发展过程当中，为了赚取收入，把产品卖给客户，做死了客户，这不仅牺牲了客户，而且自己也死了，客户也不再信任你。现在他们不仅买单一的产品，而且买的是资产规模。客户有300万元人民币，就把300万放在你这地方，请你根据我10年、20年、30年，根据退休、创业和孩子教育的需要，做一个完整的计划组合，这样客户会相信你，这时候你做的不是短线，客户把钱交给你的时候，客户的心也会在你这儿。所以钱在，人在，心就在；钱不在，人不在，心就不在。

　　跨国经营的路径选择吴念鲁 一个跨国银行要到国际、海外去发展，首先要制订一个符合实际、积极进取的海外发展战略。一般来说，中资银行到海外发展，设立机构有五个原因：海外华侨、华人的需要；跟随贸易和投资发展的需要；全球资金头寸调拨的发展；低成本设置支付处理中心的需要；适应经济全球金融发展的需要。

　　在海外设立机构无非有两种原因。一种以产品为导向，一种以公司为导向。以产品导向为主要出发点，把产品导向与地区导向有机结合起来。就是说哪个地方适合开展业务，我就在哪儿发展，总行和其它的海外银行业会支持它。比如德意志银行，它的投资业务就在伦敦。

　　以子公司作为海外机构发展的基础，构建海外机构发展的新框架。我们过去有一些误区。比如工商银行等到英国和美国拓展业务就希望统一设分行，但是美国和英国不同意这样做。它认为你的银行可信度不够。分行的好处在哪里？因为分行只要营运资金，不需要把钱弄过来，如果是子公司的话就一定要8%的资本充足率。但是子公司因为是在当地，所以可以享受当地业务的种种方便。而且还有一点，比如欧盟，只要在欧盟某一个国家开了子公司，不用批准就可以开子公司分行。

　　实现海外机构发展的本土化是海外发展战略的核心所在。我们在海外有很多银行，但是本土化的竞争很慢。当地化就是人员当地化、客户当地化、业务当地化。当前，几家国有商业银行外汇资本加大，如果不用就会形成汇率风险。所以应该有目的、有计划的收购当地的银行，这是实现本土化的最佳途径。

　　比如说中国银行在欧洲没有信用卡，为什么？因为我们没有那么多客户，做信用卡不合算。我们在新加坡有信用卡，原因是客户比较多。那么怎么办呢？我要收购当地的一家银行，如果客户有20万、30万，我完全可以发卡。所以我觉得这种做法可以解决网络、客户、业务、员工的本土化，而且可以借以扩大当地市场业务占比，加强与其他海外机构、国内外系统的协作和联系。

　　另外一种方式，是有目的、有计划、有针对性地伺机对跨国公司以及当地有关企业进行投资参股，这可以从另一个层面实现本土化。这样做，可以把这些企业纳入海外机构的稳定客户，有利于业务的做大做强。我对当地的企业进行参股，这些企业就可以作为我当地海外机构的一个客户。

　　第三种方式，就是有目的、有规划地与发达国家或发展中国家的大银行，以及具有专业性业务的银行相互参股，互为持股，形成你中有我，我中有你的局面。这样做具有互补性，尤其是在非洲和拉丁美洲，应该积极地有目的的选择这样的伙伴。这不仅对两个银行而且对两国经济贸易和金融的持续发展都具有积极深远的作用。如果我们在那里有一家银行，随着贸易和投资在非洲或者拉丁美洲的发展，整个业务也会有极大的发展。

　　根据我在海外从事银行业务的经验，把“依法合规”经营放在重要的位置上也是很重要的。跨国经营要熟悉当地的政策法规，要熟悉母国与东道国监管方式的不同。在外国的机构、银行或者企业，规章制度一定要向当局靠拢，这是非常重要的。比如反洗钱，如果出了事以后来查你，你的规章制度都没有定好，而且和他当局的规章制度不一致，打官司肯定会输。

　　东亚银行在内地的经验栗艳冰 东亚银行一直有一种创新意识，这是我们在中国市场立住脚，能够把市场推广开来的重要原因。1920年，东亚银行在上海成立首间国内分行。1986年，东亚连同中国银行、日本住友银行等在深圳组成内地第一家中外合资财务公司，提供全面的批发银行服务。1988年促成内地第一部《城市房地产抵押管理办法》的诞生，在内地率先提供房地产按揭管理服务。今年初，东亚银行成为首批向中国

银监会申请设立法人银行的9家外资银行之一，计划于今年年中完成银行的全面转制，正式以东亚银行(中国)有限公司的名义挂牌营业。

　　东亚银行在中国市场上能够扎根发展，不外乎这样几个原因：

　　第一是深厚的业务基础，东亚进入中国大陆后业务发展很快，2006年总资产达到46亿港币。到去年六月底，中国区的盈利占集团盈利总额的15.4%左右。所有的业务基本上涵盖了其它外资银行所做的业务，同时，我们在房地产信贷、中小企业的人民币融资方面提出了很多创新性的产品。

　　第二，我们有比较成熟的管理团队。目前东亚在内地员工有1400人，有60名是香港员工。其中担任高级管理级别以上的行长、副行长的香港员工有10多名，在国内至少工作了十年以上，对整个中国国内的文化和企业的一些具体情况都比较了解。

　　第三，稳定的员工队伍，内地员工进入东亚以后，我们都会根据他们的个人背景提供职业规划，使他们有归属感。

　　第四，相融的中西文化。东亚银行是西方的管理方式。在进入内地早期，比如在内地写一些信贷报告，都要求用英文转给香港同事看，后来我们慢慢降低了英文的要求，但要求在内地工作必须说好普通话，这大大提高了工作效率，使整个银行的文化做到了比较有效的融合。

　　第五，创新的发展意识。1988年，东亚银行在深圳做了全国第一笔个人按揭贷款。在随后的很多年里，我们针对香港企业、针对跨国企业、针对内地企业都会量身定制一些不同的产品。

　　我认为，在短期内外资银行只是中国这个大市场上的一个小调味品而已，它不是主流的，外资银行有冲击力，但我觉得冲击力不大，因为市场很大。

　　我们的理念陈满基 瑞士宝华银行是瑞士的第四大银行，成立于1856年，已经有150年的历史了。宝华银行一直做私人银行和基金管理的业务。就我们的观念而言，有以下几个方面。比如说，我们有15个基金，这包括所有债券，我们在美国、欧洲、加拿大和亚洲都有股票；过去20年，我们对客户的平均回报率是18%；在客户沟通方面，我们会安排财富管理专员来管理每一个客户的户口；并且，我们在欧洲、香港、新加坡的银行都可以提供房地产抵押贷款。

　　来源：经济观察报网