城商行变革之痛

　　作为位于国有商业银行和股份制商业银行之后的“第三梯队”，被戏称为“土八路”的城市商业银行，处境一直很尴尬，数量虽多，却并非前途光明。当大中型商业银行陆续卸掉包袱、轻装上阵的时候，大多数城商行的发展前景却十分严峻。其主要原因恐怕应归咎于其公司治理的欠缺和不到位

　　张薇嫣

　　“对于一家企业来说，用人机制的好坏影响非常大，尤为关键的是决策人———领导者的使用。现实中，一个领导者既能让企业迅速火起来，也可能让企业瞬间垮掉。纵观经营成功的企业，其领导层都相对比较稳定。”

　　某城商行一位中层人士，参与过所在行的人力资源改革，又直面了一系列跌宕起伏、令人措手不及的变化，现在的他每每不断反思，在自己的博客里写下这样一段话。

　　1、路径选择

　　由于背负合作信用社留下的历史包袱，与股份制商业银行的“新区建设”相比，城商行这样的“旧城改造”，显得更加步履沉重。

　　西安市商业银行虽然地处内陆，但在全国城商行中名列28位，曾被《银行家》研究中心评为西部综合竞争力排名第一，在西北、西南地区坐头把交椅。而且，它是继上海、南京之后第三家、也是西部地区唯一获外资参股的城商行。

　　在42家城市信用社基础上组建的西安商行，1997年成立时，是总资产仅69亿元、贷款规模只有26.6亿元、不良贷款比例高达42%的“丑小鸭”，到2004年末，变成了各项存款余额232亿元，平均净资产收益率达28.78%的“白天鹅”。

　　仅用短短几年时间取得骄人业绩，并步入良性发展轨道的西安商行，之后却在变革中遭遇滑铁卢，迄今止步不前。是什么因素导致了这家城商行壮志未酬呢？

　　应该说，企业人力资源的整体改革正是改制的核心。回首往昔，剖析一家城商行的成败得失，能够窥一斑而知全豹，或可折射出城商行群体深层次的症结之所在，继而解读出它们未来的发展脉络。

　　2、变革之路

　　我们可以从西安商行一位员工的叙述中，真切感受改革中那惊心动魄的一幕幕。

　　定编、淘汰、裁员

　　曾任陕西国际信托投资公司总经理的尹建宏，1999年入主西安商行。作为关键人物，他对西安商行引进外资和大幅盈利、走出困境举足轻重，可也正因为改革让他下了课。当时有媒体曾揣测其下课缘于内外资股东争夺董事会席位而引发，但真相似乎并不那么简单。

　　尹建宏接手行长职务后，便开始在内部推行一系列改革。横亘在城商行面前的先天不足，是员工基本素质不高。有些信用社为个人承包，如同自家小金库；而有些信用社则近几破产，资料、档案也残缺不全。

　　当时的西安商行下属115家支行，3200多名员工。按照商业银行定员定编的标准，西安商行超员1000多名。于是，从2003年起，先连人带车带业务一起，将押运业务剥离给了公安局，一下就剥离了200人左右。

　　接下来，对那些年龄偏大、不适应业务发展的约600多名员工，按工龄彻底买断。最后，实行末位淘汰，又精简了100多人。除押运外，这些退出商行的员工下一步该怎么办？尹建宏没有采取“和谐”的处理方式，也没有其他后续政策，而是直接将压缩精简下来的人员推向了社会。由此，尹建宏为自己的下课埋下了导火索。

　　构建绩效考核体系

　　一边精简人员，一边将绩效考核制度逐步推行开来。

　　首先实行客户经理制度。经过测算，把存、贷款利差化解为模拟利润，客户经理可提成15%作为收入，以此调动员工的积极性。改制之后，客户经理的收入随着存款的增长在攀升，最多者年收入可达10万元以上。

　　其次是支行长。他们的收入与支行利润相挂钩，差距拉大，高与低者的年收入差距可达数十倍。

　　三是柜面人员。这部分人的工资收入分基本工资、存款和业务量三部分，固定工资占4成，业务量占4成，存款占2成。如果柜面人员积极主动拉来存款，可参照客户经理提成。

　　四是高层和总部部门。也与全行利润挂钩，按岗位点值和全行利润完成情况计算收入，收入差距也较大。

　　实施这套绩效考核制度以后，西安商行的工资总量没有太大变化，差距却拉开了。

　　除此之外，在银行内控和组织架构上也实施改革和优化，对会计、科技、稽核、现金等主要业务实行集中、垂直化管理。

　　谁主“沉浮”

　　乍看之下，西安商行的前期改革较为顺利，方案具体、动作力度大，有近千人干脆利落地被剥离了岗位或退出银行，似乎成效显著。

　　当时西安商行的成功有目共睹，作为金融改革和对外开放的典型，被称为“西安商行现象”，全国各地闻讯前来取经的同行也络绎不绝。但很快，麻烦来了。

　　一些已经彻底买断工龄的原中层干部，或嫌买断钱少，或后悔答应买断，十几个“能量足”的人开始联合其他人一起找银行讨说法。当然，他们的要求没有得到银行的同意。而恰在此时，中央提出了社会要和谐发展，借助这股“东风”，事态直转而下。

　　据说当时有百人左右跑到总部“唱歌”，要行长下台。之后，这批人不断到市里、省里，甚至直接到北京上访，矛盾全面爆发。

　　近一年的时间，行里的高层和相关部门一直忙于与上访代表谈话、沟通、谈判，尽量满足他们的要求，以平息事态、化解矛盾。同时，行里更进一步的工资、车改方案也搁浅了。

　　就在此时，或许迫于“民意”，或许出于一了百了的想法，西安市委组织部突然将尹建宏紧急调离商行，另行安排他处任职。随之，这场惊心动魄的“倒尹”上访才慢慢平息下来。

　　3、直面改革

　　如今，翻看西安商行的网页，虽然时间显示同步，可“银行概况”资料是2004年的，“回顾展望”是2004年的业务回顾，“发展计划”是对2005年的展望，就连“财务报告”也是2005年初出具的。

　　西安商行的网页止步于2004年，西安商行的辉煌也就此定格在了2004年。

　　西安商行变革的失败，分析原因，可谓错综复杂。表面上看，尹建宏对分流人员的善后安置手段强硬，也没有采取进一步措施缓和矛盾，才导致了这场旷日持久的纷争。然而，再进一步深入剖析，银行自身公司治理的欠缺或不到位才是主因。

　　同样的改革，同样获得银监会的认可，可放在城商行和国有商业银行，结果却完全不同。

　　首先，在干部选用机制上，国有商业银行地方分行的行长由总行下派，而城商行行长则由地方政府选派。由于监管无法考察所选干部引领商业银行的资格、能力，如果老总思路正确，而地方政府“不爽”，就难免受制、施展不开；若选派行长不称职，致使企业出现问题，谁又来承担这样的责任？

　　其二，在业务发展上，国有商业银行的改革决策由总行主导，地方政府无权干涉，这样会相应减弱改革所承受的反弹压力。

　　第三，从市场角度来说，改革前后高管薪酬差别很大。如果以政府的其他部门为参照系，那么，这种突出的高收入只会引发不平衡心理。

　　最后，在公司治理方面，股东、董事会、监事会的设立和运行，在100多家城商行中都不尽如人意，要么三者相互冲突，要么形同虚设。监事以工会主席代替，职代会缺失，员工与管理层缺乏沟通，薪酬由领导层决定，职工没有参与权，执行透明度差等等，都是很多城商行的通病。

　　4、以史为鉴

　　一直以来，由于经营区域所限，城商行在银行业群体中并不引人瞩目。但随着部分城商行的异军突起，有媒体这样描述：悄无声息间，部分有竞争力的城市商业银行正逐渐成为中国银行业的新兴力量，尝试挑战既有银行业的格局。

　　截至2006年底，就在深发展和光大银行这样的股份制商业银行，因资本充足率未达标而股改前景难测时，少数城市商业银行早已突破8%的底线，并活跃于国内金融领域。城商行中规模较大的上海银行和北京银行、宁波商行已经分别实现了跨区域经营战略，南京商行已获批筹建省内分行。此外，宁波商行、南京商行预计2007年发行上市，而北京银行A＋H股发行的前期工作也已基本准备就绪，有望成为城商行的“第一股”。

　　然而，目前全国122家城商行中，经营较好的城商行仅是凤毛麟角。银监会颁布实施的《商业银行资本充足率管理办法》中明确要求，到2006年底，各家商业银行资本充足率必须达到8%的最低要求。但大部分城商行普遍面临这一挑战，少数城商行甚至资不抵债，已有生存之虞。银监会统计数据显示，截至2006年年底，城商行的不良贷款率为6%左右，平均资本充足率仅为7%，银监会已经明确表示将关闭那些实施政策支持仍无法达标的银行。

　　面临同样问题的还有境况相似的农村信用社。2006年是农信社央行票据兑付的第一年。央行票据的初衷在于“花钱买机制”，即通过置换

　　然而，某些信用社为迅速提高资本充足率，争取尽快达到兑付标准，在资本补充渠道缺乏的情况下，采取违规扩股的做法，不仅偏离改革初衷，也令改革效果大打折扣。而且，在改革过程中，大多数农信社虽然都按规定建立了一套公司治理架构，但却是重形式轻实质，与城商行目前出现的问题如出一辙。

　　有鉴于西安商行的失败教训，我们有理由相信，不论是监管层还是那些前途难测的银行，都将尽快调整改革和发展思路，确保改革按既定目标和路径前进。