国内银行当警惕定位趋同

　　本报评论员 李利明

　　完成了财务重组、引进了战略投资者、实现了境外上市、股价一路上行……在这种情形下，国有银行改革是不是大功告成了？或者仅仅是在继续完善公司治理方面下功夫？事实并非如此。

　　“当前，我国大型商业银行还缺乏清晰的定位和明确的发展战略，同质化竞争严重，规模不小但盈利能力不强等矛盾突出，特别在银行文化、公司治理、风险控制以及核心竞争力建设等方面，同国际先进银行有着很大差距”。日前，中国银监会常务副主席蒋定之发表了署名文章，直陈这些问题。

　　我们很赞成蒋定之的看法。在我们看来，有两点特别重要：明确发展战略应当成为股改之后国内大型银行的首要任务；国内大型银行找准国际上的“标杆”至关重要。

　　首先，仅仅强调规模优势而缺乏清晰的战略定位，这是国内大型银行的通病。他们更多地强调其规模优势，似乎有了规模优势，就什么业务都可以做，而不考虑自己有别于竞争对手的战略定位。因此，我们看到各家银行的战略定位往往大同小异——都在强调加快

零售业务的发展比重；都在突出中心城市业务的重要性；都在谋求实现综合经营；都在规划国际化经营大计，等等。这些战略对于单一的银行来说可能是好战略，但是如果几家主要的银行都采用这样的战略，那将导致严重的同质化竞争。这背后的原因就是缺乏清晰的战略定位。

　　国内大型银行的战略定位并不是闭门造车想出来的，应当是在充分考虑国内其他大型银行和外资银行的竞争优势和竞争战略之下，找到能够发挥自身优势的战略定位。正如蒋定之所指出的，从国际上看，尽管绝大部分银行“牌照”的业务经营范围几乎是一样的，但先进银行都有自己独特的战略定位。以三家美国银行为例。花旗集团在信用卡、消费信贷业务领域拥有强大的实力，其国际业务更是集团的核心竞争优势，该集团在世界一百多个国家和地区开展金融服务业务，海外业务收益占集团总收益的近50%；富国银行扎根美国本土，坚持定位于中小企业和社区金融；纽约银行则在1980年代就实现了业务的转型，变从事传统的商业银行业务为专注于发展证券托管和证券交易服务业的金融机构，目前已成为全球第一大证券托管银行。

　　

中国经济正处于快速发展阶段和产业结构调整时期，国内大型银行要从国家产业结构调整和新兴金融市场发展中寻找具有长期性、战略性的有效需求，根据自身的资源禀赋、行业专长、技术水平和网点覆盖等方面特点，主动调整发展战略，确定清晰的战略定位，集中力量开拓有能力抓住和发展的核心业务。一旦有了明确的战略定位，就可以进一步确定具体的客户群体、业务领域、产品定位，就可以沿着明确的发展方向打造自己的核心

竞争力。

　　其次，国内大型银行要找准自己的国际“标杆”。深化国际先进银行经验的研究，建立持续的标杆分析和差距改进机制，其首要任务是找准“标杆”银行。成为“东方的花旗”或者“中国的汇丰”一直是很多国内银行的口号。但是对于国内大型银行来说，其实花旗和汇丰都不应该是他们的“标杆”银行。

　　花旗和汇丰是为数不多的全球性金融机构，他们在全球几十个乃至上百个国家都设有分支机构，花旗的经营收入一半以上来自本土之外，而以“环球金融、地方智慧”为口号的汇丰集团，也很难说哪个国家是其业务重点。正因为如此，他们可以走“中心城市银行”战略，可以仅仅服务于高端客户。而国内银行绝大多数还只是本土银行，虽然在国际化经营方面迈出了一定的步伐，但是除了中行的控股公司中银香港颇具规模以外，其他银行的境外收入占比微乎其微。并且由于中国经济的高成长性，可以断言，未来若干年内国内大型银行的业务还是以国内业务为主。因此，无论是学习花旗还是汇丰，对于国内银行来说都不是最佳的标杆。最佳标杆恰恰是国际上那些本土业务做得特别好的银行，如美国的美国银行和富国银行。2005年《财富》杂志评分，富国银行为7.69，美国银行为7.43，花旗银行为7.20。富国银行之所以成为美国“最受崇拜大银行”，其“真经”之一就是围绕中小企业和社区金融服务的战略定位，大力实施颇具特色的“扬长避短”经营策略，取得了小企业信贷、房屋贷款、交叉销售、信用风险管理、网上银行等多项全美第一的骄人业绩。

　　研究一下这些以本土业务为主的国外大型银行如何能够成功，对于国内大型银行来说，意义更大。

　　来源：经济观察报网