花旗改造广发不是件容易的事

　　段磊

　　本来，探讨花旗入主广发行这样严肃的话题，也该用严肃的笔调，但这个故事如恋爱般的戏剧性，以及仍不明确的未来，让我选择了这样的主题：“广花恋”能走多远？

　　首先，我想我们有必要认真地问一句：面对负资产近400亿元，多项财务指标与经营性指标恶化、国际评级、国内评级均处于行业垫底位置的广发行，交易各方到底准备好了没有？

　　能够明显地感觉到，花旗与广发，包括政府、监管部门都对此次并购寄予了很高的期望。花旗希望借此全面地、深度地介入中国全国性的个人金融市场；政府、监管机构希望借此探索一个处置不良金融资产的全新模式；在这次交易的策划过程中，广发的角色是被动的，但广发的管理层和员工同样期望花旗的入主。

　　但是，不容乐观的是，改变广发，不是一件容易的事情，难度之大，比这场旷日持久的竞购更加困难。花旗能否成功改造广发？笔者认为有两大关键性的管理难题：

　　首先，花旗能否对广发实施实质性的控制。商业银行不同于其他行业，投资方仅仅对被投资企业实施简单的战略管理与财务管理，不能够改变被投资方的经营实质，所以，这一行业的投资者注定要深度介入被投资方的运营管理，这是业务性质决定的。

　　从国内商业银行的经营历史来看，普遍重视对公业务，在对私业务方面研究、投入不足，而国外的商业银行经过多年的市场化洗礼，深知个人金融业务才是商业银行最稳定、最持久和最具潜力的业务领域，因此，普遍重视对私业务的设计、经营与创新，如：

信用卡、个贷、

理财等。同时，关注统一化的管控体系，关注风险控制与稳健经营，也是国外商业银行的特点。因此，如果花旗试图改变广发，必然要从管控模式的重构入手，必然要介入业务的设计与经营，而这就需要花旗有实质性的经营决策权。

　　另外一个很重要的层面就是文化的整合。花旗在全球以ONE BANK(统一的银行)著称，强调企业文化、人本环境、控制体系、工作流程、市场定位、经营理念、操作平台、服务界面“八个统一”，应该说，这也是全球商业银行界领先企业的共识，即：强调集中化的管理模式，强调风险控制与规范管理，强调基于市场的持续创新，总体来看，更加强调集中控制、强调对市场的快速反应。而从广发的实际来看，与国内大部分跨区域经营的股份制商业银行一样，普遍存在一定程度的分支机构各自为政的现象。更加强调适应于本地的灵活性，有时在强调业务发展、强调行政性命令完成的同时，会放松甚至放弃对风险的控制，广发大量

不良资产的产生，部分就是这样的原因。

　　同时，一贯以来以对公业务为主要方向，以关系营销为主要手段，也使得广发对于个人金融市场的敏感度降低，反应速度慢。如今，这种经营思想和习惯已经在一定程度上影响到员工，特别是大量管理者。要改变，绝非易事。

　　一场轰轰烈烈的整合能否成功，不在于场面是否热烈，而在于整合后的深度的变革。从中国金融市场的发展来看，我们不仅期待着“广花恋”的成功，也期待着这场异域婚姻能够有一个完美的结局。

　　(作者为北大纵横管理咨询公司高级合伙人）