提升核心竞争力成商业银行当务之急

　　杨光明

　　到今年底，我国将对外资银行全面开放，国内银行将与世界金融巨头踏上同一个竞技场，在相同的市场法则、游戏规则和国际化的监管规则下进行公平竞争。为了迎接这一挑战，经过几年的准备，国内银行通过改制、上市、流程再造、业务转型等多种措施全面提高竞争力，并取得了显著成绩。然而，我们与外资银行的差距短期内仍难以弥补。特别是中小股份制商业银行，同时还要面对综合实力远远超过自己的四大国有商业银行的强大压力。如何在内外挤压中提高核心竞争力，寻找到自己的生存发展空间，成为日前举办的股份制商业银行行长联席会上行长们热议的中心话题。

　　发展空间受挤压

　　国有银行最大的竞争优势是传统的网点、规模优势和长期积累的广泛的客户基础，这使其在吸收储蓄存款等低成本资金来源上具有高垄断地位，形成了非常明显的成本优势。据了解，国有商业银行拥有全部国内银行市场91%的经营网点，占据60%的总资产和75%的存贷款份额，在传统业务领域拥有统治地位。在经过注资、股份制改造后，国有银行不仅进一步巩固了原有的优势，而且在公司治理、风险管理、组织流程、人力资源、产品创新、业务结构优化、盈利能力提升等诸多软实力方面，迅速缩小了与股份制银行的差距，在部分能力上已经超过了股份制银行。

　　而国际领先银行具备在人才、管理、技术和产品上的显著优势。同时，他们借助开放政策的引导，通过多年的市场探索和分支机构的网点布局，以及对中资金融机构的大规模战略性入股，已经缩小了在本土客户资源、网点等硬实力上对股份制银行的劣势。

　　具有外资银行工作背景的民生银行行长王氵彤世介绍，在切入中国市场时，外资银行的意图非常清晰。针对网点少，客户资源弱和本土化程度低等不足，通过三类战略加快市场渗透。一是加快在长三角、珠三角、环渤海经济圈等东部地区机构布局，基本覆盖中国经济增长最快、财富最为集中的地区。二是积极参与国内银行尤其是国有银行的参股和并购，通过战略性股权合作等冀望全方位深入中资银行经营管理，逐步实现控股并积累潜在客户。三是在业务发展上实行差异化定位，日益突出外汇业务、零售业务和贸易融资等增值性中间业务，加强对中高端客户的争夺和电子化营销渠道建设，凭借其在资产管理和产品创新上的巨大优势，不断加强产品的资源投入和品牌塑造。

　　市场环境的激变使股份制银行面临前所未有的挑战，迫使股份制银行需要对未来自身的发展空间进行深入的思考和战略重构。

　　创新与风险管理并举

　　中信银行行长陈小宪认为：“利润是商业银行追求的最终目标，是衡量一家银行好坏的最根本标准。一流的商业银行，首先要有一流的盈利能力。”

　　与国际先进银行相比，国内银行的盈利能力普遍偏低。资本回报率和资产回报率两个核心指标可以清晰地反映出来。目前国际大型银行的上述两个指标分别为30%、1.5%，而国内银行则大约为16%和5%，低一倍左右。从盈利模式来看，国际先进银行非利差收入占到总收入的30%以上，有的银行甚至占到50%以上，而国内银行非利差收入占比大多在10%以下，显示盈利手段过于单一。从业务结构来看，在业务发展上，主要依靠对公业务的规模推动；在客户选择上，主要依靠大型的对公客户。这与外资银行对公、对私，以及大小客户均衡发展的业务结构形成了鲜明的对照。创新是银行得以成长、发展和延续的动力，是银行核心竞争力之所在。招商银行副行长尹凤兰认为，构建核心竞争力，首先要提升制度创新力。“银行数百年历史的发展，生动演绎着制度创新和银行进步相辅相成、彼此促进的互动过程。没有一套科学的、能够激发经济主体内在积极性的制度激励体系作支撑，就谈不上企业的商业化、市场化运营。”

　　银行作为经营风险的特殊企业，能否拥有持久的竞争优势，能否实现长期稳定的盈利增长，风险管理素质是一个根本制约因素。现代商业银行风险管理已从单纯的信贷风险管理模式转向信用风险、市场风险、操作风险并举的全面风险管理模式，这就要求银行要在准确量化风险的基础上，以产品的风险定价覆盖银行预期损失，以经过科学计量的经济资本覆盖非预期损失。在追求利润过程中，必须考虑资金成本和充分覆盖了风险后的资金回报，用追求真实利润为中心的理念指导银行所有的经营管理活动。因为银行的风险发生有其滞后性，账面利润有可能隐藏着风险因素，一旦风险暴露，就会严重侵蚀原有的利润，“纸上富贵”也就荡然无存。

　　实现经营模式转变

　　从我国股份制银行十多年的发展轨迹看，大都以短期内自我扩张迅速“做大做强”为主要经营指导思想，缺乏明确的市场定位和长期战略构想，造成经营模式、运营模式同质化，在风险管理、绩效管理、人力资源管理等方面管理手段简单、粗放，组织架构仍然存在非市场化、非企业化倾向，围绕市场、客户的新型的组织架构尚待摸索。

　　各家银行普遍采用大银行、大企业、大城市客户定位；以传统存贷业务为主，中间业务发展缓慢；缺乏业务特色和优势，没有形成自身品牌优势。发展客户主要依靠关系，而非信息技术支持下的客户分析，同时缺乏以客户需求为基础的主动性、针对性营销。运营模式简单化，流程设计以自我为中心、以管理为中心，而不是以客户为中心。

　　仅就中间业务而言，尽管近年来我国商业银行已经重视并大力开展该项业务，但与外资银行的差距仍相当大。据统计，2005年，外资银行中间业务收入与净利息收入比为54.2%，国内商业银行该指标的平均值为14.97%；外资银行的中间业务收入与营业收入之比为19.7%，国内银行仅为3.4%。

　　针对经营模式和运营模式中出现的问题，一些银行已经采取了相应措施。一是对资产结构进行调整。在总资产中，逐步降低资产的比重，适当提高本外币债券投资的比重；在一般性贷款中，适当降低对公贷款比重，逐步提高个人信贷比重；在对公贷款中，逐步提高贸易融资比重。二是对负债结构进行调整。积极发行一定量的金融债，提高主动负债比重，以增强对负债的整体调控能力。三是对客户结构进行调整。努力实现从以大客户为主到向大中小客户并重的客户结构转变。四是对收入结构进行调整。努力提高对私业务收入的比重和非利差收入的比重，形成批发业务、零售业务，利息收入和中间业务收入并重发展的盈利模式。

　　当今国际银行业几乎都是差异化竞争，经历了从早期的追求产品和服务差异化，到管理流程差异化，再到品牌和文化差异化不断演化的进程，通过银行再造突出核心优势，区别于竞争对手。中小股份制商业银行要想在竞争大潮中拥有自己的一席之地，必须寻找到有自身特色的差异化路径。这些既需要银行按照自己的战略定位在各方面作出调整，也需要一定时间的摸索和经验的积累。