美国零售银行业的经历将在中国重演

　　张若斌

　　主持人语

　　如何高效率开展商业银行的零售业务，是不少读者关心的话题。近日零售银行大会在沪召开，大会主席彼得·苏拉帕鲁在现场接受了本报的专访。

　　交叉销售

　　和很多老外不同，苏拉帕鲁不是一个会“作秀”的人，镜头前的他憨厚而亲切地微笑着，虽然三十多年在银行业的打拼经历，早已经把他塑造得风度翩翩，但眉宇间依稀可见的，是那份来自北美中部大平原地区居民所特有的质朴。

　　回忆起第一次当信贷员时的经历，苏拉帕鲁对交叉销售(Cross-Sell)显得记忆犹新。那是上世纪70年代，美国银行业大发展的前夜，商业银行大部分的收入还来源于贷款收入，少部分来源于中间业务收入。

　　作为刚刚被芝加哥第一国民银行录用的大学毕业生，苏拉帕鲁的第一份活，就是从银行的旧客户名单中，找出有贷款需求或者存款可能的对象。换句话说，就是向贷款客户拉存，向存款客户放贷，在一个客户身上做两笔以上的生意，就是所谓的交叉销售。

　　苏拉帕鲁是努力的，通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。他说：“Iknowthepetdog’snameofmycustomers(我能叫出客户家

宠物狗的名字)”。五年之内，他被多次提升，最后调入总行。

　　风险管理

　　在我们看来，1980年代无疑是美国金融业的黄金时代，垃圾债券、住房抵押、资产证券化等一系列对后世影响深远的金融创新皆起步于此时。然而亲身经历过这个阶段的苏拉帕鲁，却感慨道：这一时代的开始，对银行业的大部分人来说，先是对金融大环境的恶化感到困惑，然后是面对日新月异的衍生品感到瞠目结舌，最后是对胆大妄为、腰包鼓鼓的投资银行家感到由衷的嫉妒。

　　1980年代伊始，苏拉帕鲁已经担任起Glenview银行的信贷主管了。此时，美国商业银行业遭遇到了前所未有的困惑，联邦基础利率的变化之快，使得原先的存贷经营模式遇到了极大的挑战。部分先知先觉的银行家开始了创新，他们不在往银行的资产负债表里添加各种资产项目，而是把各种债券和收益尽可能地卖掉，通过资产证券化来控制银行的风险。也就是说，商业银行的主营项目，从资产负债业务，转向了中间业务。而正是商业银行对风险管理要求的不断提高，促进了投资银行业的大发展。正是在他的主持下,过去作风比较保守的Glenview银行开始卖出信用卡债权和各种抵押贷款.

　　客户导向

　　1998年，苏拉帕鲁担任了美国银行管理协会(BAI)的董事。站在更高的位置上，苏拉帕鲁认为，二十一世纪商业银行的出路在于客户，了解客户的金融需求，设计符合客户要求的金融产品，提供客户需要的金融服务。随客户而动，是不变的真理。

　　苏拉帕鲁表示，要想在竞争中取胜，银行就必须重视差异及市场细分战略。例如，各家银行要识别成长型市场细分领域，如手机银行、消费者财富、可支配收入和终身价值，并开发各种产品使自己突出自己的差异优势。

　　另外，银行还需要快速地在不同的消费者群体中建立自己的品牌影响。从成本上讲，维护一个现有客户的成本比开发一个新客户的成本要低得多；从市场来看，新客户毕竟是有限的，留存已有客户和对已有客户进行持续开发是促进业务发展的重要途径。要及时掌握客户需求，作出最及时、最适合的反应，协调客户服务资源，为客户提供使其满意的服务。