马蔚华：颠覆一切完成转型

　　作者：万云

　　近年来招行以创新闻名，在产品和服务方面总能先行一步，这不仅为它赢得市场，也赢得同业的尊敬。但在金融业创新潮流滚滚而至的2006年，马蔚华想得更多更远。除了从观念思路上对全行上下进行“颠覆”式改造，他更从未来综合经营框架、产品服务规划着眼，推进招行的“战略转型之役”。希望本期我们的“关注招行”专题能使读者对金融业正在发 生的一切有更贴近的了解。

　　“变革”已经不足以表现招行战略调整的力度和决心，“创新”也已经无法包容招行在零售银行业务和中间业务上行动的上限。要“颠覆”一切旧思维，彻底扬弃，才能表现招行不同凡响的“战略转型”之役。

　　尽管已经年过五旬，无论是在下属还是在同行眼中，马蔚华仍是一个时尚的人，他常常引领招商银行甚至银行界的语言时尚。而在语言时尚的表象之下，是马蔚华不断自我超越、保持敏锐和激情的经营理念。

　　2006年，马蔚华把“颠覆”这个词在招行各级会议上用到极限。在他看来，“变革”已经不足以表现招行战略调整的力度和决心，“创新”也已经无法包容招行在零售银行业务和中间业务上行动的上限。要“颠覆”一切旧思维，彻底扬弃，才能表现招行不同凡响的“战略转型”之役。上周，记者在深圳采访了刚从冬奥会观众席上归来的招商银行行长马蔚华。

　　不做零售业务将来没饭吃

　　《中国经营报》：时下，战略调整已经成为商业银行变革的共同方向，积极发展零售银行业务和中间业务也几乎成为所有商业银行行长共同的话题，你如何评价这种变化和趋势？

　　马蔚华：中国银行业集体战略调整是因为三方面原因：资本约束、经营环境和客户需求。不做批发业务现在没饭吃，不做零售业务将来没饭吃。发展什么是因为那里是你的薄弱环节。

　　国际国内监管规则的变化使得资本约束成为悬在商业银行行长头上的一把利剑。在商业银行业务中，对公业务的资本权重是100%，就是说你做了10亿元的对公业务，就要“消耗”10亿元的资本金；零售业务的资本权重是50%；而中间业务是不需要资本金的。所以所有的银行都在考虑如何节约资本金。银行要用有限的资本创造更多的利润，就必须发展资本消耗少的中间业务和零售业务。

　　同时，我国个人金融资产不断增加，贫富差距加大。抛开负面因素，从银行角度看，说明富人的金融需求增大。从企业状况看，对GDP做出80%～90%贡献的是中小企业，而它们从银行获得的贷款占比只有16%。这些数据都显示了零售银行业务的发展空间。另外，外资银行在中国市场争夺的领域也集中在三个方面：高端客户、信用卡和中间业务。

　　所以，在现实情况下，如果一家银行还处于规模冲动、对公贷款、死傍大客户的思维中，将注定被市场淘汰。尤其是中小商业银行，更要先行一步。

　　人的问题最为重要

　　《中国经营报》：虽然理念上大家都在谈战略调整、发展零售银行业务和中间业务，但很多银行人士仍然很难调整自己的经营思路，或者在考核时仍然要拿出一份规模、利润、市场份额数字好看的成绩单向上级报告。招行是怎样具体落实你们的战略转型方案的？

　　马蔚华：人的问题最为重要。我们在去年一年间举办了五次分行长培训，请国际国内知名的专家、学者和监管部门的人给分行行长“洗脑”，让他们了解国际知名商业银行这些年积累的经验。比如我们刚刚派出两位分行行长到美林银行去学习。我在去年一年每到一家分行都要抽出一个多小时的时间向分行的员工讲解为什么要进行战略转型。

　　今年，我们在考核各分行时，明确要“变规模导向为价值导向，变账面利润为经济利润；变以大论优为以质论优；变单一盈利为多元盈利”，强调追求市值最大化和适度规模。我们鼓励分行在有限的资本下能创造更多的利润，而不是盲目扩张。比如，我们可能给分行一个批发性贷款的指标总量，并给予相应资本指标。如果因为对公贷款做得多而使账面利润高涨，但其相应消耗的“资本”超标了，也是不能通过考核的。此外，我们“变部门银行为流程银行”。以前的部门银行是各立门户，而流程银行是以客户需求为出发点，这样有利于满足客户的需求。最重要的是我们“变比例管理为资本管理”，银行做每一笔业务前，都要掂量一下要“消耗”多少资本？能否通过资本分配扩大风险覆盖。

　　因为有这些“变”数，我们才能有效地做到“变行政调节为利益调节”。

　　早有思路早行动

　　《中国经营报》：在国内商业银行中，招行是比较早提出做零售银行业务和中间业务的，这些年你有何经验可以与同行分享？

　　马蔚华：早有思路早行动为我们积累了很多资源。比如，招行这些年在IT技术方面的发展为“一卡通”创造了很好的平台，招行的一卡通是最早实现全国联网、一卡通行的。现在一卡通卡均存款超过5000元人民币，比同业平均数字高出5倍；而且4000多万张一卡通锁定了2500亿元人民币存款。三年前我们发行信用卡时，因为有一卡通这一个前提，就可以方便地寻找到优质客户，当年市场份额超过40%，至今市场份额仍占34%。且信用卡的不良资产率是1.5%，远远低于行业允许水平。

　　零售银行业务要掌握三大法宝：管理差异化、产品品牌化和服务优质化。尤其是客户的差异化管理，根据不同客户给他不同的产品和服务。5万元资产和100万元资产的客户各有所需，对服务标准要求不同。对于普通客户，便捷安全的标准化服务更符合他们的需求；50万元资产的个人客户要求的就是增值和理财。因此，服务的场所、产品和客户经理都要完全不同。

　　什么样的银行是优秀银行

　　《中国经营报》：市场都在关注招行海外上市的进展，是否有时间表？

　　马蔚华：招行这六年是三步走：网络化、

资本市场化、管理国际化。现在正在向管理国际化迈进。海外上市还没有时间表。有外界说我们圈定了某投资银行，这些并不是事实。有9家国际知名投行拿着厚厚的分析报告来找我们行，但我们还没有跟谁具体谈。我希望投资银行家们首先应该明确地告诉我——“什么是评价一家中国优秀银行的标准”，但他们还没有一家能立即回答我这个问题。