鞋业小企业的国外谋生之道

　　摘要：温州鞋都工业园区里的哈杉鞋业通过加强管理、研发和均衡发展，避开国内竞争激烈的市场，开辟出一条通往国际市场的大道。

　　在温州西郊的鞋都工业园区，地价已经飙升到两三百万元一亩。在弥散着化学胶水味道的制鞋车间里，那些熟练的男工平均每月的工资可高达两三千元。占地只有18亩的哈杉鞋业就挤在一些杂乱参差的零星小厂中间，在温州4000多家制鞋企业里，它只是一条普通的小鱼。

　　哈杉鞋业注重平衡成本、管理、财务和研发，以谋求在均衡中发展。虽然在温州建立世界级研发中心的规划没有被批下土地，但研发没有停止，除了

　　惨烈的教训让哈杉知道没有品牌只做代工的企业没有生命力，更深知如果规模再上不去会是什么下场。1998年亚洲金融风暴，一两个OEM客户撤单后，哈杉就差点关门。可直到今天，这区区18亩地上生产的所有鞋还是都挂着别人的品牌，而且没有一双在中国市场上销售。不过，哈杉做成了两件比自己大得多的企业都没做成的事——在尼日利亚建厂，和收购了意大利制鞋老店威尔逊。

　　现在哈杉在国外的生意比在国内大，其80%的利润取自海外市场，是一间名符其实的小型跨国公司。尖头长脸、色彩夸张的哈杉牌皮鞋在国内市场上看不到一双，也根本不符合中国人的审美取向，但在尼日利亚和俄罗斯却已成为受欧洲和非洲人信赖喜爱的时髦货。

　　哈杉知道在竞争已经如此激烈之后打造一个品牌需要太多的投入，而国内市场上，每一处缝隙都过量填充了，根本没有留下任何差异化空间。哈杉选择了一条难走的西进路线——以哈杉品牌生产出欧洲风格的鞋，经由乌鲁木齐卖到哈萨克斯坦的阿拉木图，再进入俄罗斯境内，由圣彼得堡、叶卡捷林娜堡、比亚契格尔斯克和新西伯利亚，一路探过去，直至东欧轻工业集中地莫斯科。哈杉的鞋在俄罗斯从地摊货一步步进入了百货店，如今已经获得全俄优质产品的最高荣誉。

　　品牌是时间磨出来的，要经过60年甚至100年才能说得上是国际名牌，要想在世界范围拥有过得硬的品牌不能靠自己造，惟一的捷径是收购。哈杉通过美国子公司以200余万欧元的价格收购了意大利的威尔逊。除了品牌和客户，意大利子公司还为哈杉未来的发展提供了研发动力。

　　银联信分析：

　　从以上资料可以看出，哈杉通过企业内外部多方面因素的共同作用，使自己在鞋业市场中占据了一席之地。

　　优秀的内部管理体系。在哈杉的温州工厂里，后勤、劳资、保障和物流都按沃尔玛的标准设计，连门口打卡的机器都是沃尔玛给装的。他们每三个月来进行一次评估。而工厂里的每一个设备的位置和工艺流程则由德国瑞克公司管控。虽然哈杉的买家并不止这两家，但他们一流的质量与流程控制标准不仅使哈杉的其他买家放心下订单，更能保证哈杉自己从这里出口到海外生产基地的每一个半成品鞋质量过硬。在这个过程中，哈杉正不断从巨头们的管理中取经，再应用于海外的生产基地。

　　过硬的研发及创新能力。一是注重人才的引进，哈杉于2007年校园招聘会上录用了67名相关皮革专业的大中专、本科和硕士研究生。二是通过收购，为企业的研究机构增添新的血液，如哈杉在意大利子公司投入了100万美元，用8个月一口气开发了500多个新产品。

　　国内外两种资源的合理运用。哈杉国内工厂的OEM不仅能取得稳定的现金流，还可以利用当地廉价人力与配套环境产出半成品的鞋供应尼日利亚的工厂；而在国外，哈杉通过与欧洲几大品牌组建合资公司，来打造和树立自己的品牌。

　　哈杉成功地打入了国际市场，为我国鞋业及其他产业的小企业起到了积极的示范作用。银行及其他非银行金融机构在进行信贷业务时，应在市场中挖掘像哈杉这样管理先进、注重研发且具有海外开拓能力的小企业进行放贷，以便取得良好的预期收益。

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