招商银行顶级服务试水私人银行

　　用品牌的力量敲开财富大门

　　———探访招商银行零售银行部

　　“我们不是富人专有的银行，而是要做成功人士喜欢的银行。”在外观别致的深圳总部大楼里，招商银行零售银行部总经理刘建军如此说。

　　在描述招行客户的特点时，刘建军毫不吝惜地用了“三高”来形容：文化程度高、

理财意识高和新鲜事物接受能力高。刘建军称，招行发展的历史在某种程度上决定了该行客户的特点，反过来，这些客户的特点又将进一步强化招行的业务专长。

　　那么，究竟是什么专长让招行的财富管理最终紧紧地“抓住”了客户的心？带着好奇，记者开始了又一次财富管理的探究之旅。

　　关注“金葵花”的价值

　　刘建军告诉记者，在胡润公布的“年度中国千万富豪品牌倾向”调查中，招商银行连续三届获得最受青睐的人民币理财机构和最受青睐的银行信用卡两大奖项。

　　调查结果显示的，其实是招行注重品牌对客户的影响力，并由此在财富管理领域不断取得成果的原因。

　　在刘建军看来，品牌认知度对银行理财市场的竞争，至关重要。对于普通大众而言，“金葵花理财”、“一卡通”、“一网通”……众多耳熟能详的品牌，其实都是招行财富管理业务推开客户财富大门的“敲门砖”。

　　然而，仅仅有“敲门砖”是不够的，品牌的发展还离不开服务和产品。以“金葵花理财”为例，它不仅是一个产品营销，也是一个服务体系的营建，所以金葵花品牌是以人为中心，以不断提高理财服务水平以及推出各种符合客户需求的产品为核心。自2003年推出“金葵花理财”以来，招商银行一直致力于自身

理财产品的研发和创新。除了产品创新，在细节上也照顾到客户的需求，如人民币理财和

外汇理财都是按一定的频率定期推出。

　　此后招行又与多家金融企业合作，推出了各种基金、信托、保险等理财产品，现在招行代销的基金已达到70余种，合作的券商有3家、信托公司有2家，保险公司也有4家。自身产品与代销合作产品并举，是目前招商银行“金葵花理财”的特色之一。

　　据刘建军介绍，根据“金葵花”产品的定位———为拥有市值超过50万的客户提供高品质、个性化的各类综合理财服务，招商银行未来财富管理的重点，除了在组织架构、专业队伍建设等管理体系方面进一步规范外，改善客户关系管理；丰富产品线、增加客户选择余地以及提高员工素质，都是其重要的改革措施。

　　顶级服务试水“私人银行”

　　去年6月，招行在深圳推出该行首个“钻石客户财富工作室”，以此作为打开顶级客户市场的尝试。目前，有资格享受“钻石”级服务的客户资产门槛为500万元人民币。

　　“顶级客户资产总量大，在大多数情况下，对财产整体规划的需求要远远超过普通客户。”在谈到普通“金葵花”客户与“钻石”客户的区别时，招行高级客户经理彭博向记者表示，给普通客户的理财建议不必太复杂，通常几个理财产品就能满足其需求；此外，普通客户的自主性比较强，投资导向性明确，投资决策一般依靠自己做出。

　　与普通客户不同的是，“顶级客户对理财师的依赖更多，所以客户经理会尽可能地全面打造财富管理方案，而客户对理财经理的建议采纳率也相当高。”彭博介绍说，招行对顶级客户的服务包括投资资产组合、风险控制等，此外，顶级客户每月还会收到一份详尽的报告，该报告对客户当月的投资表现有具体描述。

　　在具体操作上，“我们不会向客户推荐具体的个股，而是给出第三方报告，如基金表现排名、研究报告等，并在适当的时机向客户提出买入或是卖出的建议。”彭博称，服务“钻石”客户时，必须保持与其的密切沟通。例如，今年“2·27”大跌时，有的客户一天市值就损失100多万元，因此当天就要与该客户进行详尽的分析。

　　据介绍，招行“钻石客户财富工作室”现在的客户数量已经超过100名，该工作室为此专门配备了两名经验丰富的客户经理。普通情况是，在招商银行眼下拥有1000多名客户经理的情况下，每个招行客户经理服务的客户数量达到200至300名。

　　当然，同国内其他银行一样，招行有时会碰到产品不足的尴尬局面。彭博表示，受限于国内银行业的共同“短板”，招行不能满足客户提出所有的产品需求，希望这种局面能够在未来逐步解决。

　　对于招行的品牌效应，彭博表示出了相当的自信。他表示，有的客户在选择理财产品时，通常会优先考虑“招行”系产品，即使有些其他品牌的产品在收益率方面更高一些。“大客户对自身财产管理的私密性要求更高，所以有时不会因为一点点的收益差异而转换银行产品。”

　　以企业文化构造品牌忠诚度

　　除了在客户端和产品的竞争，银行间“挖角”的故事也在不断上演。由于国内财富管理业务的发展历史较短，因此全行业人才短缺的难题也造成了各个银行间人才竞争的现实。

　　对此，刘建军认为，企业通过加薪等手段来留住人才的空间有限，关键是要加强企业文化的建设，让员工有不断上升的成就感，以此稳定员工队伍。“如果人才对所属企业的文化高度认同，企业的人员就会稳定许多。”刘建军表示，招行有不少员工来自其他银行，而流出的则相对少许多，在某种程度上，这也表明招行的企业文化成功地稳定了员工队伍。

　　据介绍，招行的企业文化建设主要包括4个层面：核心层，主要指企业的愿景、使命；中间层，主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度；行为层，是形成制度层和精神层的条件；社会层，是企业文化的对外传播。

　　招行财富管理室经理周伟告诉记者，人才短缺可以通过培训来逐步解决。他认为，通过系统、完善的培训，客户经理能够不断提高沟通、销售的技巧，并丰富产品知识，从而为提升客户满意度奠定基础。

　　“招行高薪聘请台湾等地的专家，向员工传授各种技巧。”周伟说，提高服务能力有时候并不复杂，有经验和没经验的区别只是在于，前者比后者想到的地方更多一些。此外，招行还专门组织客户经理去国外培训，学习外资银行的先进管理经验和服务理念。

　　随着国内金融业的全面开放，外资银行在华拓展业务的速度开始大幅加快。面对来自外资银行的人才“挖角”压力，刘建军表示，不同银行之间相似职位的薪酬水平将会日益接近，因此企业文化认同度就成为人才选择银行的一个重要因素。

　　此外，目前在客户关系方面，中外资银行的差距并不大，外资当前的优势在于外汇理财产品等领域，但是“国内银行在加大投入、不断进步的同时，也可以考虑与外资银行进行一定合作，通过优势互补来为客户提供更好的服务”。