五成业务不能带来收入 工行求解排队难题

　　本报记者 韩瑞芸 北京报道

　　每月的10-20日是中国工商银行(601398.SH,1398.HK)北京分行各基层网点最为繁忙的日子。一大早拉开铁闸门迎客，领取工资和养老金的人们便会挤满整个营业大厅，排队到一两百号人是家常便饭，焦急的人们的抱怨声也是不绝于耳。相比之下，柜台一线员工更显得紧张和忙碌。从早到晚，喝不上一口水上不了一趟洗手间的大有人在，微笑着面对客户，手上却不能出一点差错——柜台内外，如此的嘈杂喧闹往往要持续一整天。

　　在银行网点多过米铺的今天，仅工行北京分行在北京地区就有超过500个营业网点，为何排队现象却丝毫没有缓解？2006年下半年开始，在经过多次调研和论证后，工行北京分行试图从经营管理层面入手来解决客户排队问题。

　　代办业务的代价

　　类似发放工资和养老金，林林总总的代办业务毫无疑问增加了工行的繁忙程度。

　　根据某咨询公司对工行客户结构的研究，超过五成的客户并不能为工行带来收入，反而需要工行为此投入相当的运营能力。另据工行北京分行有关人士的计算，该分行代发养老金业务量占到北京市场的70%，代发工资300多万户，在业务高峰期这部分业务使用了50%的柜台资源。仅这一部分业务量就需要工行增加80个网点和超过1000个柜员才能解决。此外，北京分行代收交通罚款和代收水电煤气费的业务量都很巨大。

　　“当前情况下，即便再增加若干网点，如果这部分客户不分流，工行的排队现象便无法从根本上缓解。所以说，银行业应共同分担这一社会责任。缓解排队各家银行都责无旁贷。”某咨询公司一人士说。

　　“客观上讲，网点排队现象是工行北京分行面临的一个现实而紧迫的问题。我们近三届领导班子都下了大量功夫，试图解决这个难题。经过大量调研，我发现网点排队问题表面上是柜面资源紧缺问题，实质上是客户结构、业务结构、渠道结构、网点布局等结构失衡所致。从业务结构看，大部分代发工资和养老金业务、代缴公用事业费、代收交通罚款等占用大量柜面资源的业务由我行承办，甚至独占。从网点结构看，单一储蓄网点占比接近2/3，这些网点面积小、业务处理功能单一。这些都是我行经营转型要着重解决的问题。”工行北京分行行长易会满说。

　　亚运村支行的试点改造

　　2006年，工行北京分行委托第三方对其亚运村支行的客户满意度进行了调查。类似调查在工行系统内尚属首次，在国内银行业也并不多见。这项调查工作是工行亚运村支行的奥运发展规划之一，也是该行缓解客户排队问题的一项措施。

　　据工行北京分行有关人士介绍，奥运发展规划，即服务质量振兴战略，计划用半年左右时间，通过人、财、物的集中投入，全面提升亚运村区域的金融服务质量和效率，进而以点带面，在全北京推广。“这种提升不仅仅需要物理环境的改变，更需要人员素质、服务效率、服务内涵等软环境的根本提升。”该人士强调。

　　与此相配套的是，亚运村支行开始试行新的薪酬制度，加大激励分配力度，体现“多劳多得”。同时该支行还拓展了员工的培训计划。新的培训计划包括标准化服务培训和高附加值的

　　事实上，加大对重点区域的资源投入，便是北京分行缓解排队问题的举措之一。除上述亚运村支行外，北京分行目前正在海淀、望京、朝阳、亚运村等人口聚集、网点排队严重的区域增设物理网点，加大自助设备更新和投入。

　　北京分行对中高端客户的争夺行动已经启动。2006年12月18日，该行对理财金帐户客户全面升级，投产22家贵宾理财中心，截至今年2月末已新发展理财金客户1500户，占全行同期增量的近1/7，前2个月营销储蓄、基金、保险、国债等广义个人金融资产占到全行增量的1/8。北京分行今年还将建成12家财富管理中心和60家贵宾理财中心，专门面向中高端客户服务，提高对中高端客户的服务能力。

　　与此同时，针对客户排队问题，工行北京分行还大量推行离柜业务：将代发基金、代售记账式国债等手工处理业务转变为电子化处理，加大ATM、补登录机等自助设备的投入，强化

　　截至2006年底，工行北京分行的离柜业务占比已接近50%，即每两笔业务中，就有一笔是通过电子渠道处理的，为缓解网点排队起到极大作用。根据工行总行的统计，该行每天平均办理银行业务4000万笔，通过电子渠道处理的业务已经达30%，电子银行办理的业务量相当于6000多个网点办理的业务量。

　　“集中力量提高现有营业网点的运营效率，我们认为这是正确的方向和解决问题的根本出路。”易会满说，工行将从方便客户的角度出发，加紧整合各种业务流程，将资金向推广新产品倾斜，授权并鼓励管理人员在一线解决问题，提高一线员工福利等。

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　　工行北京分行提出的缓解排队问题的具体措施：

　　1.大量推行离柜业务，继续发挥电子银行渠道功能和加大自助机具投放力度，缓解柜台压力；

　　2.进一步深化分区服务，包括目前在北京的22家财富管理中心和301家理财中心，同时加强金融便利店的服务效率和功能；

　　3.争取得到社会相关部门如养老金中心的支持，提高综合部门的电子化程度，利于银行分流，更有利于整个社会电子化程度的提升；

　　4.加快现有网点综合化建设，使对公业务和个人业务在同一个电子平台，预计网点综合化后将使工作效率提高2/3；

　　5.加强对业务规律的分析，在高峰时间段实行“弹性工作制”和“弹性窗口”，挖掘内部人力资源潜力；

　　6.加强内部服务建设，比如从亚运村支行开始实行“奥运服务”工程，综合提升服务水平；

　　7.加强与客户的沟通，如尽量为正在等待的客户提供等待服务，摆放杂志报纸，部分网点将布设视频播放器，告诉客户需要等待的时间并做耐心的解释，高管人员定期亲临现场，迅速解决客户投诉等。