文/杨少杰 北京东方博融管理咨询公司高级合伙人
传统银行在从“部门银行”向“流程银行”转型的过程中，其组织形态和管理模式都无法一步到位，必将经历一个转型过程。这个过程又划分为产品事业部矩阵型、混合事业部矩阵型、客户事业部矩阵型三个阶段，构成了传统银行转型组织结构变革三部曲。
自工业时代以来，企业组织依次经历了三种组织结构形式：直线型、职能型、流程型。传统银行通常多采取职能型，其典型特点是在纵向管理模式中，即以“分工”和“协作”的管理方式运行，银行内部形成不同的职能单元，职能单元内部出现不同职位层。
职能型组织结构又分为两种形式：直线职能型与事业部型。事业部型其实是直线职能型的“升级版”，典型特征是功能集中、独立核算、自负盈亏，其组织结构会形成“一大多小”的“多核”管理中心。由于是以“分工”和“协作”的管理方式运行，事业部型组织结构仍存在“母子矛盾”与“子子矛盾”的问题，这也成为传统银行转型的根本原因，要想解决这两个矛盾只有消灭职能型组织结构。
谁能彻底解决这两个矛盾？流程型组织结构。因为业务流程本身就是一种组织结构，以业务流程为基础的流程管理采取了一种集成化、系统化的管理方式，彻底颠覆了传统管理方式。从银行组织进化规律来看，传统银行转型方向是“流程银行”，但是从“部门银行”到“流程银行”无法一步到位，两种银行组织形态与管理模式特征泾渭分明，因此必须经历一个转型阶段，通过这个阶段实现两种组织结构的转换，谁能完成这一使命？非矩阵型组织结构莫属，因为矩阵型同时具备职能型与流程型两种组织结构的特点，这将成为迈向“流程银行”的必由之路。
由于传统银行多数采取区域事业部型组织结构，因此转型过程将采取一种事业部矩阵型组织结构，这个过程又划分为三个阶段：产品事业部矩阵型、混合事业部矩阵型、客户事业部矩阵型，这三个阶段将构成传统银行转型组织结构变革三部曲。
产品事业部矩阵型
为何首先是产品事业部矩阵型？主要体现在两方面：一是承前，保留以传统管理方式为基础的区域型事业部；二是启后，建立以流程管理方式为基础的新型事业部。
目前一些传统银行正努力通过“简政放权”的方式推进转型过程，期望于激活终端获得转型突破，这种方式已不适应目前市场发展趋势，甚至还会拖延转型进程。这其实是一种“权瘦身”方式，在市场变化不明显时尚能有效，而在市场变化频繁时，虽能缓解“母子矛盾”，但却加剧“子子矛盾”，只会让分支行、专营公司（部门）更加封闭，各自为政现象更加明显，银行内部协同效率不升反降，其实这种变革方式在传统银行中一直没有停止过，但效果无异于“拆东墙补西墙”，变革思维始终未能摆脱传统管理模式的束缚。
在传统银行内部建立横向管理线条，把产品业务前中后台集成在一起，实现系统化的流程管理，形成以产品类型或特点划分的产品事业部矩阵型组织结构。此时权力配置在不同产品业务流程上，让每个业务流程都能独立运行，分权方式不再是简单的分解与下放，而是沿着业务流程传递，使每个流程环节都能获得与之相匹配的权力，这是一种“权分身”方式。权力一旦能够“分身有术”，“母子矛盾”与“子子矛盾”随即消失，效益与风险之间的平衡也找到一种新的解决方案。
传统银行借助地缘优势在区域范围内长期精耕细作，积累了一定的客户，这些客户也因为银行特点不同，进行了自然区分，因而每个传统银行都具有一定的客户基础，这是传统银行最宝贵的财富。一旦地缘优势不复存在时，银行之间竞争首先体现在产品，建立产品事业部矩阵型组织结构就是为了把产品与这些客户进行有效对接，实现扬长避短。产品事业部的出现并非传统的事业部型组织结构，而是一种事业部矩阵型组织结构，因为在银行中形成两种管理线条：一纵一横。“一纵”即职能型结构依然存在，继续维持传统管理方式；“一横”即产品事业部从无到有，开始采取流程管理方式。随着产品开发能力的提升，产品业务流程可以进一步细分，从而形成更多的产品事业部。横向管理线条的出现导致传统银行组织形态开始扁平化，如图1所示。
产品事业部矩阵型组织结构以纵向管理模式为主，横向管理模式为辅，保留了很多总部与分支机构的职权，因为转型初期需要维持银行业务发展的延续性，很多业务开展与协调需要依托区域型事业部（分支机构），所以在一定程度上还需要维持原有的利益格局，尤其是对那些重组不久的商业银行尤为重要。这一模式是银行组织结构变革的第一阶段，对各方利益群体触动力度最小，便于传统银行转型顺利“破冰”。为了推进转型进程，可以在经营团队下设产品管理委员会，承担产品业务发展规划制定以及资源配置与协调等相关职能，便于两种不同管理模式之间尽快磨合。在产品事业部中不仅要建立流程管理机制，还要嵌入与产品业务流程并行的风控流程，“权分身”方式更容易使两类业务流程形成分权制衡，这也是流程管理的优势之一。
混合事业部矩阵型
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客户事业部矩阵型
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本文原载于《中国银行业》杂志2016年第1期。
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